Những deadline do bộ phận kinh doanh đặt ra ngày nay hầu như không còn nhiều ý nghĩa. Vì việc phát hành phần mềm đã trở nên quá dễ dàng, nên chi phí cho mỗi lần phát hành cũng đã giảm xuống rất nhiều.
Ngoại trừ các sự kiện quan trọng theo từng domain (giáo dục thì mùa tuyển sinh, thể thao thì mùa giải, thương mại điện tử thì Black Friday, v.v.), gần như mọi deadline đều là ảo tưởng. Chúng bắt nguồn từ nỗi sợ và sự bất an, từ cảm giác khẩn cấp giả tạo (false urgency).
Nói ngược lại, nếu thực sự có điều gì đó khẩn cấp với đội ngũ, và lợi ích của việc giữ đúng deadline là lớn, thì có thể đặt deadline. Nhưng không phải cứ đặt ra là xong. Để mọi thành viên cùng làm việc trong cùng một chế độ, mọi người cần được đồng bộ rất rõ về lý do vì sao việc giữ deadline này lại quan trọng. Ví dụ, ngay cả những cuộc trò chuyện khó chịu như việc tiền gọi vốn đang cạn dần cũng cần phải được nói ra.
Vì vậy, dùng deadline như cây roi để tạo động lực là không tốt. Có hai cách lớn để sử dụng deadline hiệu quả.
- Dùng như một ràng buộc giúp phát huy tính sáng tạo
-
Khi áp đặt ràng buộc, sự sáng tạo phù hợp với hoàn cảnh đó, hoặc để vượt qua nó, thường được khơi dậy rất tốt. Đặc biệt ở giai đoạn đầu khi đang đi tìm product-market fit, deadline giúp ngăn việc lên kế hoạch và thiết kế quá mức rất hiệu quả.
-
Một ví dụ khác là từ trải nghiệm dẫn dắt đội phát triển hạ tầng, deadline cũng rất hữu ích.
-
Công việc phát triển hạ tầng thường mất nhiều thời gian hơn rất nhiều so với phát triển sản phẩm thông thường, cũng cần phải cho thấy nhiều thứ hơn để chứng minh giá trị, và thường mở ra nhiều khả năng vượt quá cả ý định ban đầu. Vì vậy, rất khó phân tích hiệu quả chi phí của công việc hạ tầng.
-
Thành ra, nhiều đội hạ tầng gặp khó khăn khi thuyết phục cấp quản lý của mình về tính chính đáng của những việc như viết lại toàn bộ nền tảng trong suốt 2 năm. Đương nhiên, những việc như vậy gần như lúc nào cũng không thực tế.
-
Vì thế, tôi đã đặt deadline để cứ mỗi 6 tuần đội ngũ phải trình diễn một bản demo. Không cần phải cho thấy thứ gì đó hoàn toàn hoạt động, nhưng cần làm đến mức có thể tạo được niềm tin rằng chúng tôi đang đi đúng hướng.
-
- Dùng như một công cụ để quản lý việc "giving"
-
Trên đời có 3 kiểu người.
-
giver là người giúp người khác mà không tính đến lợi ích của mình
-
taker là người muốn giành lợi ích mà không nghĩ đến người khác
-
matcher là kiểu ở giữa. Sau khi take thì give, và khi give thì cũng muốn take lại.
-
-
Nếu xếp hạng trong công ty theo tiêu chí hiệu suất, sẽ thấy có nhiều giver hiệu suất cao nhưng cũng có không ít giver hiệu suất thấp.
-
Khi xem điều gì tạo ra sự khác biệt này, ta thấy top giver biết cách quản lý việc giving: khi nào nên give, khi nào nên làm việc của mình. Lúc này deadline trở thành một công cụ hữu ích.
-
Hầu hết chúng ta đều muốn làm việc với giver, và những tổ chức có nhiều giver cũng có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn. Trong những tổ chức như vậy, điều quan trọng là phải quản lý để giver không trở thành người hiệu suất thấp, và có thể dùng deadline như công cụ cho việc đó
13 bình luận
Về điểm số 1 thì tôi hơi có suy nghĩ tiêu cực một chút. Tôi cho rằng không phải vì đã đặt deadline nên sự sáng tạo được phát huy, mà là vì có năng lực phát triển theo hướng Lean nên khi có deadline thì sự sáng tạo mới được phát huy. Nếu một tổ chức nói kiểu như, thôi nào... thử đặt deadline để phát huy sự sáng tạo của chúng ta xem, thì liệu sự sáng tạo có thực sự được phát huy không? Tuy vậy, nếu hiểu theo khái niệm iteration hay sprint thì cũng có thể là tương tự. Nhưng ngay cả chuyện này nữa thì tôi cũng chưa mấy khi thấy một tổ chức nào thực sự tận dụng cho đúng...
Tôi đã hiểu về
giver /taker / matcher, nhưng khi gắn điều này với deadline thì tôi vẫn chưa thật sự hiểu rõ vì sao nó lại giúp ích cho việc sử dụng deadline, hu huCó phải ý là nên dùng deadline như một công cụ để cải thiện hiệu suất của những
givercó hiệu suất thấp và giúp họ không bị burnout không ạ?? Tôi cũng tò mò không biết mọi người đã hiểu điều này như thế nào.Đọc kỹ hơn một chút thì tôi cũng phần nào hiểu nội dung. Nhưng vẫn có chút tiếc là nếu có thêm các ví dụ cụ thể về việc dùng deadline như một phương pháp thì có lẽ sẽ dễ hiểu hơn
Tóm tắt + ý kiến
giver có 2 kiểu
người có hiệu suất thấp
người có hiệu suất cao
Khi nhìn vào các giver hiệu suất cao, họ biết cách quản lý việc sẽ giving (giúp đỡ người khác) vào lúc nào và như thế nào
Ngược lại, các giver hiệu suất thấp kém hơn giver hiệu suất cao ở khía cạnh quản lý giving (giúp đỡ người khác) (ví dụ như mải giúp người khác nên không lo tốt được việc của mình..)
Hầu hết chúng ta đều muốn làm việc với giver, và những tổ chức có nhiều giver cũng có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn
Vì vậy, các nhà quản lý cần vừa duy trì số lượng giver nhiều hơn, vừa giúp các giver hiệu suất thấp có thể trở thành giver hiệu suất cao
Và như một cách làm, có thể dùng deadline như một công cụ
Bài viết trên không nói cụ thể phải áp dụng như thế nào, nhưng nếu suy đoán từ nội dung bài thì có thể nghĩ như sau
Khi giao việc mà không có deadline, các giver hiệu suất thấp có khả năng cao sẽ tập trung vào bản thân việc giving, vì khả năng quản lý giving của chính mình kém hơn tương đối so với người hiệu suất cao (giả định), nên dễ không làm tốt công việc của mình
Để ngăn điều này, nếu ở cấp độ quản lý đặt deadline rõ ràng và đưa ra guideline, thì từ góc nhìn của giver hiệu suất thấp, họ vừa phải doing giving, vừa phải hoàn thành việc của mình đúng hạn, nên sẽ buộc phải tự sắp xếp ưu tiên, tạo checklist, v.v. để quản lý lịch trình
Nếu quá trình này được lặp lại, có thể khiến giver hiệu suất thấp học được cách quản lý giving của bản thân tốt như giver hiệu suất cao
Tôi nghĩ có thể hiểu như vậy
Tôi cũng khá tò mò những người khác nghĩ thế nào về ý số 7 haha :)
Có lẽ tôi cũng đang nhìn vấn đề này qua lăng kính những trải nghiệm mình từng có. Trong đội mà tôi tham gia, có một thành viên rất nhiệt huyết. Người này cực kỳ thích giúp đỡ người khác và tràn đầy năng lượng, nên thường khởi xướng rất nhiều việc. Vấn đề là vì vậy mà đôi khi họ tự đi quá nhanh một mình hoặc khiến công việc phình ra quá mức. Kết quả là nhiều trường hợp không thể hoàn thành trọn vẹn hoặc thứ được tạo ra lại trở nên vô dụng. Tình huống thành quả không tương xứng với năng lượng và thời gian cá nhân đã bỏ ra cứ lặp đi lặp lại. Tôi không nghĩ đây là vấn đề có thể giải quyết chỉ bằng deadline, nhưng cá nhân tôi vẫn luôn trăn trở làm sao để dẫn dắt nguồn năng lượng đó đi đúng hướng, và đây có vẻ là một nội dung đáng để tham khảo.
Tôi cũng nghĩ khá giống về điểm số 7. Có lẽ không hẳn deadline mới là cốt lõi, mà gần hơn với việc quản lý công việc để những người cho đi có thể đạt kết quả trong phần việc của mình đúng thời hạn.
Tôi vẫn chưa xem, nhưng vì có một video dài hơn về giver/taker/matcher nên tôi định xem thử ở đó có thêm gợi ý nào không. (Dù có lẽ đọc sách sẽ nhanh hơn) https://www.youtube.com/watch?v=-egUK2zaZlo
Tôi vẫn chưa thật sự cảm nhận rõ điểm 1 khác với phương pháp Agile điển hình ở chỗ nào. Có lẽ vì tôi chỉ đọc phần tóm tắt chăng..? Nếu ai đó có thể giải thích thêm một chút thì tôi sẽ rất cảm kích haha
Tôi nghĩ điểm 2 là phần chạm đến tôi nhiều hơn một chút. Có vẻ đây là một điểm khởi đầu tốt để lượng hóa việc giving. Câu chuyện về giver, taker, matcher được nhắc đến ở mục 2 có thể xem chi tiết hơn tại đây: https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0. Đây là một video TED trình bày một kết quả nghiên cứu rất thú vị: trong tổ chức, người có thành tích thấp nhất cũng là giver, còn người có thành tích cao nhất cũng là giver.
Nhờ vậy tôi đã xem được một video rất hay. Cảm ơn vì đã giới thiệu. Tốt nhất là mọi người nên xem video gốc, nhưng tôi đã thử tóm tắt lại cho những ai khác. https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0
===
Khảo sát 30.000 người: kỹ sư, y tá, nhân viên bán hàng, v.v.
Taker thăng tiến nhanh nhưng cũng sụp đổ nhanh
Giver phân bố ở cả hai nhóm hiệu suất cao và hiệu suất thấp. Giver hiệu suất thấp là vì mải giúp người khác nên không làm xong việc của mình
Những tổ chức có giver thường có năng suất và mức độ hài lòng cao hơn trên nhiều phương diện. Vậy cần làm gì để trở thành một tổ chức nơi giver đạt hiệu suất cao và được công nhận?
Giver dễ kiệt sức vì mải giúp người khác. Cần bảo vệ họ
Nếu có người quá cố giúp người khác, có thể đưa cho họ một nguyên tắc. Ví dụ như: “không phải trở thành Mother Teresa, mà chỉ cần dành 5 phút để thể hiện thiện ý”.
Khi xử lý những yêu cầu được gửi đến, giver có thể tạo ra thành quả, được cảm ơn và cảm thấy hạnh phúc hơn
Và 75~90% giver khi muốn giúp đỡ đều bắt đầu từ “câu hỏi”. Nói cách khác, rất nhiều sự giúp đỡ bắt đầu từ việc hỏi, nên nếu khuyến khích mọi người hỏi thì người khác cũng dễ trở thành giver hơn
Nhưng thông thường người ta lại không hỏi. Vì sợ trông thiếu năng lực, sợ không đặt được câu hỏi hay, hoặc vì thấy đối phương bận nên không muốn làm phiền, v.v.
Matcher thường đi theo bầu không khí chung, nên chỉ cần loại taker ra là có thể tạo được văn hóa giver
Vấn đề là việc sàng lọc taker không hề dễ. “Tính dễ mếnagreeableness” đúng là một tín hiệu tốt của giver, nhưng taker cũng có thể dễ mến, còn giver cũng có thể cộc tính
Đừng vội kết luận rằng một giver cộc tính là taker. Họ là những người đưa ra các phản hồi quan trọng mà không ai muốn nghe nhưng ai cũng cần phải nghe
Để lọc ra những taker tỏ ra dễ mến, câu hỏi tôi hay dùng khi phỏng vấn là: “Hãy kể tên bốn người đã cải thiện sự nghiệp của bạn một cách căn bản.”
Thông thường taker quen với việc được tâng bốc nên sẽ nêu tên những người có tầm ảnh hưởng và quyền lực cao
Còn giver thì thường nêu nhiều tên của những người ở tầng thấp hơn trong cấu trúc quyền lực
Cảm ơn vì bản tóm tắt.
Có lẽ cách diễn đạt chính xác hơn là thay vì nói rằng những người hay chiếm đoạt quen với việc được nịnh bợ, thì nên nói rằng họ giỏi nịnh bợ người khác hơn (takers are great at kissing up), đúng không?
À đúng rồi. Là kissing up / kicking down.. cảm ơn bạn
Cảm ơn bạn đã tổng hợp rất tốt.
Thật ra tôi cũng thấy ý số 2 thuyết phục hơn. haha;
Với tôi, ý số 1 được hiểu như một mô hình tư duy về việc nên nhìn nhận deadline theo góc độ nào khi đặt ra với vai trò quản lý. Đại khái là: “Thay vì xem deadline như công cụ để thúc ép phải kịp tiến độ, sẽ tốt hơn nếu xem đó là công cụ giúp đưa ra lựa chọn tốt hơn trong phạm vi nguồn lực có hạn”?
Bài gốc cũng không dài lắm nên... tôi cũng không chắc nó có hàm ý sâu hơn gì không. Nghĩ theo một cách nào đó thì có vẻ đây cũng chỉ là một cách diễn đạt khác về ưu điểm của việc “chia nhỏ để triển khai”.
Lâu rồi chợt nhớ nên tôi xem lại video đó, và phần nói từ 8:20 đúng là tinh túy. “Đừng nghĩ đến chuyện tuyển người cho đi, hãy nghĩ đến chuyện loại bỏ kẻ chỉ biết nhận.” Tôi thực sự thấy đây là một câu rất hay.
Ôi, bài viết hay thật. Tôi thích phần giải thích về cách tận dụng deadline. Cảm ơn vì bản tóm tắt!