- Do cấu trúc lọc thông tin trong tổ chức, ban điều hành chỉ biết đến sự bất mãn của các kỹ sư sau khi họ thông báo nghỉ việc, và khi đó đã quá muộn để đảo ngược quyết định rời đi vốn đã được đưa ra từ nhiều tháng trước
- Lý do thực sự khiến kỹ sư nghỉ việc không phải là lương, mà là trải nghiệm khi phán đoán kỹ thuật bị phớt lờ, gánh nặng technical debt không thể trả nổi, và việc bị phân vào những công việc vô nghĩa
- Các quản lý cấp trung cố giải quyết vấn đề ở cấp của mình, coi đó là chuyên môn nghề nghiệp, nhưng trên thực tế nó lại hoạt động như một cơ chế kìm hãm thông tin
- Trao đổi skip-level (ban điều hành nói chuyện trực tiếp với kỹ sư cấp dưới) thường bị né tránh với lý do làm tổn hại sức khỏe tổ chức, nhưng thực chất lại có vai trò bảo vệ quản lý cấp trung khỏi trách nhiệm
- Chi phí thay thế một kỹ sư senior lên tới $275,000~$395,000, lớn hơn rất nhiều so với chi phí dành vài giờ mỗi tuần cho các cuộc trao đổi skip-level ($50,000/năm)
- Nếu tổ chức đầu tư sớm vào skip-level, chẩn đoán bên ngoài, và giải quyết vấn đề thực sự, họ có thể giảm được chi phí thay thế lên tới hàng tỷ won; còn những công ty không làm vậy sẽ tiếp tục đánh mất kỹ sư giỏi mà không biết lý do
Mở đầu: Sự ra đi của một kỹ sư senior và khoản thiệt hại 1,4 triệu USD
- Tại một công ty SaaS có ARR 40 triệu USD mỗi năm, một kỹ sư senior đã phản đối suốt 6 tháng đối với kiến trúc DB không thể mở rộng, nhưng quyết định của bộ phận sản phẩm là “ra mắt nhanh trước, refactor sau” vẫn được tiến hành
- Ban lãnh đạo kỹ thuật dù cho rằng anh ấy đúng vẫn không đối đầu với team sản phẩm để thúc đẩy vấn đề
- Anh ấy bắt đầu đi phỏng vấn ngay trong tuần đó, không phải vì chính quyết định kỹ thuật, mà vì việc nhận ra rằng phán đoán của mình chẳng có ý nghĩa gì
- Tám tháng sau, hệ thống gặp vấn đề hiệu năng hằng ngày, và sau 18 tháng thì 5 kỹ sư senior đã rời công ty; công ty phải thuê một fractional CTO để tìm hiểu vì sao chuyện này xảy ra
- Kết quả chẩn đoán cho thấy ban điều hành hoàn toàn không biết các kỹ sư đang bất mãn cho đến trước khi email nghỉ việc xuất hiện
- Trong các buổi phỏng vấn nghỉ việc, bề mặt chỉ ghi nhận những lý do như “cơ hội tốt hơn”, “đãi ngộ cạnh tranh hơn”
- CEO đã tăng 15% lương cho các kỹ sư còn lại, nhưng làn sóng rời đi vẫn tiếp diễn
- Chi phí thay thế 5 kỹ sư senior, tính cả tuyển dụng, mất năng suất và thất thoát tri thức, được ước tính ở mức khoảng 1,4 triệu USD
- Vấn đề này bắt nguồn từ thất bại trong luồng thông tin chứ không phải đãi ngộ, và nguyên nhân cốt lõi là một cấu trúc phân tầng nơi thông tin đi lên bị lọc mất
Hierarchies filter bad news out — Cấu trúc phân cấp lọc sạch tin xấu
- Tổ chức đưa vào cấu trúc phân cấp và các lớp quản lý để xử lý sự phức tạp, nhưng hệ quả là hình thành một cấu trúc trong đó thông tin bị lọc ở từng lớp
- Khi junior nói “có vẻ có vấn đề”, senior sẽ tinh lọc lại rồi chuyển cho manager, còn manager trước tiên sẽ đánh giá “việc này có đáng báo cáo không, có bất lợi cho mình không”
- Càng đi lên theo tuyến VP→CTO→CEO, chi tiết và tính cấp bách của vấn đề ban đầu càng biến mất từng chút một
- Việc lọc này không hẳn là ác ý, mà phát sinh từ một văn hóa nơi quản lý cấp trung tin rằng “xử lý vấn đề ở cấp của mình” là trách nhiệm
- “Đưa vấn đề lên trên = thất bại”, còn “chỉ mang giải pháp lên trên” được xem là hành xử chuyên nghiệp
- Kết quả là, nó vận hành như một cơ chế che giấu vấn đề
- Trong một trường hợp ở tổ chức kỹ thuật khoảng 120 người, team frontend đã phát hiện vấn đề hiệu năng của dashboard mới vào tháng 3 và công khai bày tỏ lo ngại trong code review
- Tháng 5 manager xem xét phương án xử lý, và đến tháng 6 thì VP chỉ nhận được thông tin ở mức “đang tối ưu hiệu năng dashboard”
- Tháng 7 CTO chỉ nghe rằng có “một chút việc về hiệu năng”, và chỉ đến tháng 8, khi khách hàng lớn nhất chính thức phàn nàn rằng dashboard gần như không thể dùng được, ban điều hành mới nhận thức đây là một khủng hoảng “bất ngờ”
- Trên thực tế, các kỹ sư đã biết vấn đề này suốt 5 tháng, còn ban điều hành đáng lẽ phải phân bổ nguồn lực thì luôn ra quyết định dựa trên thông tin đã bị làm loãng và chậm hàng tháng
- Trong cấu trúc này, kỹ sư biết từ tháng 8 rằng DB không chịu nổi, manager biết sự bất mãn vào tháng 10, VP nhận ra tinh thần xuống thấp vào tháng 12, còn CTO đến tháng 2 mới chứng kiến làn sóng nghỉ việc hàng loạt — một chuỗi trì hoãn thông tin cứ lặp đi lặp lại
The convenient fiction of chain of command — Hư cấu tiện lợi mang tên ‘tuyến báo cáo’
- Nhiều tổ chức xem skip-level (lãnh đạo nói chuyện trực tiếp với kỹ sư) là điều cấm kỵ vì cho rằng đó là “phá vỡ hệ thống”
- Những lý do thường được đưa ra là làm suy yếu thẩm quyền quản lý cấp trung, phát tín hiệu thiếu tin tưởng, hay micro-management
- Bề ngoài trông như một sự cân nhắc vì sức khỏe tổ chức, nhưng trên thực tế nó lại vận hành như một cơ chế để tầng quản lý cấp trung tự bảo vệ mình khỏi trách nhiệm và sự kiểm chứng
- Khi CTO nói chuyện trực tiếp với kỹ sư, họ có thể biết điều gì thật sự đang diễn ra ở hiện trường
- Ngược lại, CTO chỉ xem báo cáo đã đi qua nhiều lớp quản lý thì sẽ chỉ nhìn thấy phiên bản thực tế mà quản lý muốn cho thấy
- Điều cấm kỵ với skip-level trở thành cơ chế bảo đảm cho trường hợp thứ hai
- Lập luận rằng “thời gian của lãnh đạo rất đắt, nên phải chỉ tập trung vào chiến lược” sẽ sụp đổ ngay khi chiến lược bắt đầu được xây dựng trên thông tin sai lệch so với thực tế
- Chỉ cần CTO đầu tư vài giờ mỗi tuần, họ có thể trực tiếp nghe được điều gì đang thật sự bị tắc, ai đã không còn gắn bó, và canh cược kỹ thuật nào đang thất bại
- Việc dựa vào các báo cáo đã đi qua 3–4 tầng phân cấp có thể trông rẻ hơn theo chi phí mỗi giờ, nhưng thực chất là một lựa chọn đắt đỏ hơn nhiều vì liên tục tạo ra những quyết định lớn sai lầm
- Thời gian dành cho skip-level không cần quá nhiều; chỉ cần đảm bảo mẫu hình nhất quán và độ phủ toàn diện
- Tổ chức càng lớn thì chu kỳ nói chuyện với từng người sẽ càng dài, nhưng vẫn có thể duy trì một cấu trúc nơi CTO trực tiếp nói chuyện với mọi kỹ sư ít nhất mỗi quý một lần
- Trong những cuộc trao đổi trực tiếp như vậy, kỹ sư sẽ nói ra những vấn đề mà họ tuyệt đối không bao giờ nói với manager, và tổ chức có được cảnh báo sớm nhanh hơn 3–6 tháng so với tuyến chính thức
- Trong một trường hợp ở công ty thanh toán, khi CTO mới mở office hour 30 phút mỗi tuần để bất kỳ ai cũng có thể đặt lịch mà không cần manager cho phép,
- Các vấn đề đã lộ ra gồm: văn hóa né deploy vào thứ Sáu vì hệ thống triển khai không ổn định, monitoring có quá nhiều cảnh báo giả đến mức không ai còn tin, và tài liệu API lỗi thời khiến cả tháng onboarding bị tiêu tốn vào thử-sai
- Đây đều là những việc mà từng manager nói rằng “đang xử lý ở cấp của mình” và không đưa lên trên; CTO đã phân bổ ngân sách để giải quyết cả ba vấn đề ngay trong quý đó, và sau 6 tháng, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm xuống gần như bằng 0
Agency, not salary — Lý do ra đi không phải là đãi ngộ mà là sự đánh mất ‘quyền tự chủ’
- Lý do kỹ sư chuyển việc thường được gói gọn thành “đãi ngộ” trong phỏng vấn nghỉ việc, nhưng trên thực tế, mô thức thường tinh vi hơn và bắt đầu từ những yếu tố khó nói ra hơn
- 1. Mô thức đầu tiên là mất quyền tự chủ
- Kỹ sư bị yêu cầu xây dựng một hệ thống mà họ biết chắc sẽ thất bại, và các phán đoán liên tục bị đảo ngược vì những lý do phi kỹ thuật
- Khi thất bại đã được dự báo trở thành hiện thực, trong một cấu trúc mà họ còn phải gánh cả trách nhiệm kiểu “vì sao anh không ngăn lại”, thì cảm giác rằng phán đoán chuyên môn của mình hoàn toàn vô nghĩa cứ thế tích tụ
- Một công ty fintech đã quyết định tự triển khai thay vì dùng một giải pháp xác thực đã được kiểm chứng và các senior đã phản đối với lý do đây là rủi ro và không thuộc năng lực cốt lõi
- Phía sản phẩm thúc đẩy rất mạnh việc triển khai tùy biến để phục vụ một UX flow cụ thể, còn lãnh đạo kỹ thuật thì đồng ý với các senior nhưng cuối cùng vẫn không thể chặn lại
- Kết quả là hệ thống xác thực tùy biến gặp 3 lỗ hổng bảo mật ngay trong tháng đầu tiên, phải vá khẩn cấp, tiêu tốn 6 tháng nguồn lực phát triển, và vị senior đó đã bắt đầu chuẩn bị chuyển việc ngay trong tuần quyết định được chốt
- Nếu nhìn bằng con số chi phí, trong khi công ty chi 180.000 USD cho xác thực tùy biến, một giải pháp mua sẵn chỉ tốn 12.000 USD mỗi năm
- Nếu kỹ sư đó còn ở lại, họ có thể dành thời gian cho một tính năng theo roadmap có khả năng tạo ra 400.000 USD ARR mỗi năm, và
- chỉ riêng quyết định này đã làm bay ít nhất 580.000 USD trong năm đầu tiên
- 2. Mô thức thứ hai là nợ kỹ thuật bị trì hoãn đến mức không thể trả nổi
- Những công việc hạ tầng cốt lõi như replication DB, tự động hóa triển khai, cải thiện giám sát liên tục bị đẩy xuống sau việc phát triển tính năng qua từng quý,
- và kỹ sư rơi vào tình huống gần như biết chính xác khi nào, ở đâu và cái gì sẽ hỏng, nhưng vẫn phải nhìn nó tiếp tục bị chặn lại
- Một công ty thương mại điện tử đã liên tục hoãn công việc hạ tầng DB trong 18 tháng, trong khi lưu lượng tăng 40% mỗi năm còn hạ tầng thì giữ nguyên
- Đến tháng thứ 19, DB trở thành nút thắt của toàn bộ nền tảng, khiến thời gian phản hồi trong giờ cao điểm tăng từ 200ms lên 4 giây, kéo theo thiệt hại doanh thu khoảng 1,2 triệu USD do tỷ lệ chuyển đổi giảm và 240.000 USD chi phí hạ tầng khẩn cấp
- Trong 3 senior từng đề xuất mạnh mẽ nhất cho công việc hạ tầng, 2 người đã rời đi
- 3. Mô thức thứ ba là bắt người thông minh làm những việc ngớ ngẩn
- Giao cho một senior nhận 180.000–190.000 USD mỗi năm công việc bảo trì một hệ thống đáng lẽ phải bỏ, các tác vụ lặp lại vô nghĩa, cùng những buổi họp tài liệu hóa và ước tính mà không ai tin và không ai đọc
- Ở một công ty SaaS, một hệ thống báo cáo legacy 6 năm tuổi tạo ra 80.000 USD doanh thu mỗi năm, nhưng một senior (190.000 USD/năm) lại dành 60% thời gian để duy trì hệ thống này
- Trên thực tế, công ty đang đốt 114.000 USD mỗi năm để giữ lấy 80.000 USD doanh thu, và kỹ sư này đề xuất chuyển 12 khách hàng sang nền tảng mới nhưng bị từ chối vì họ là “khách hàng chiến lược”
- Cô ấy nghỉ việc sau 3 tháng, chi phí thay thế gồm tuyển dụng và onboarding lên tới 220.000 USD, trong khi việc migration khách hàng là một việc có thể xong với khoảng 40.000 USD
The early signals executives miss — Những “tín hiệu cảnh báo sớm” mà lãnh đạo bỏ lỡ
- Những tín hiệu mà ban điều hành không nhìn thấy trước khi nhận đơn nghỉ việc thực ra đã xuất hiện rất rõ ở các tầng khác từ 6–12 tháng trước
- 1. Tín hiệu mà kỹ sư junior/mid thấy trước tiên là senior từ bỏ chiến đấu
- Senior không còn đưa ra ý kiến mạnh mẽ trong các buổi review kiến trúc nữa, và review trở thành thủ tục thông qua mang tính hình thức
- Công việc kỹ thuật trong backlog cứ tiếp tục chồng chất nhưng gần như không được phân công, và câu “cái này em thử rồi nhưng bên trên bảo không được” xuất hiện ngày càng thường xuyên
- Một kỹ sư junior tại một công ty logistics đã quan sát thấy những thay đổi này trong 6 tháng
- Một kiến trúc sư trước đây từng review code rất chi tiết giờ bắt đầu chủ yếu phê duyệt chỉ với một dòng “LGTM”, và
- khi trong một cuộc trò chuyện không chính thức anh nghe câu “dù sao ý kiến của tôi cũng chẳng thay đổi được kết quả nên tôi quyết định tiết kiệm thời gian”, anh đã nhận ra trước rằng senior này sắp rời đi
- 3 tháng sau, việc nghỉ việc thực sự diễn ra, còn manager thì cảm thấy hoàn toàn không ngờ tới
- 2. Giai đoạn mà chính senior trải qua là khả năng nhận diện mô thức và sự mệt mỏi đạo đức xuất hiện từ 4–8 tháng trước
- Đó là sự chắc chắn rằng “cái này sẽ thất bại và leadership sẽ không lắng nghe”, là tổn thương đạo đức khi bị buộc phải làm điều sai, và cảm giác “chuyên môn của mình ở đây chẳng có ý nghĩa gì”
- Bề ngoài, họ bớt tranh luận trong các cuộc họp và có vẻ hợp tác hơn, nên trong mắt lãnh đạo thậm chí còn có thể trông như là “đã trưởng thành hơn”
- 3. Tín hiệu mà manager nhìn thấy là những thay đổi hành vi tinh vi trong 2–4 tháng trước
- Mức độ tham gia trong các buổi 1:1 giảm xuống, phát biểu trong thảo luận nhóm ít đi,
- cập nhật LinkedIn, tham gia sự kiện ngành thường xuyên hơn, tài liệu hóa bỗng trở nên cực kỳ kỹ lưỡng, và bắt đầu nhiệt tình dạy junior về hệ thống của mình
- Lúc này, nhiều manager cảm thấy tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ bất lợi cho bản thân nên thay vì báo cáo lên trên, họ cố lặng lẽ tự xử lý, để rồi chỉ thừa nhận tình hình khi người đó đã nhận offer
- Một manager ở một công ty truyền thông đã chỉ nhìn theo hướng tích cực khi thấy một senior đột nhiên bắt đầu tài liệu hóa mọi thứ, nghĩ rằng đó là “cuối cùng cũng thực hành chia sẻ tri thức”, nhưng
- thực tế đó là những ghi chép để lại vì cảm giác tội lỗi về khoảng trống tri thức khi rời đi, và chỉ sau khi người đó nghỉ việc họ mới nhận ra điều này
- 4. Điều mà lãnh đạo nhìn thấy chỉ là thông báo nghỉ việc đến ở thời điểm 0–1 tháng trước, còn những tín hiệu đã tích tụ ở các giai đoạn trước đó đều bị phân tán trong cấu trúc phân cấp
Why one departure becomes five — Vì sao một người rời đi lại thành năm người rời đi
- Một vụ nghỉ việc là một điểm dữ liệu, nhưng khi ba người rời đi liên tiếp, những người còn lại bắt đầu diễn giải rằng “chắc chắn có vấn đề gì đó”
- Đặc biệt khi một đồng nghiệp được kính trọng rời đi, người ở lại sẽ nghĩ: “Liệu có phải người đó đang thấy điều gì đó mà mình chưa thấy không?”
- Các recruiter bên ngoài cũng nhanh chóng phát hiện mô thức này
- Khi các kỹ sư từ cùng một team xuất hiện thường xuyên trong tìm kiếm LinkedIn và có nhiều đợt cập nhật hồ sơ cùng lúc, team đó sẽ trở thành mục tiêu săn tuyển tập trung
- Ngay cả những kỹ sư chưa từng nghĩ đến chuyện chuyển việc cũng bắt đầu đi phỏng vấn sau khi được liên hệ, và một số trong đó thực sự phát hiện ra cơ hội tốt hơn
- Một công ty hạ tầng đám mây sau khi hai senior rời đi cách nhau 3 tuần đã mất thêm năm người nữa chỉ trong 3 tháng tiếp theo
- Kết quả retrospective nội bộ cho thấy việc hai người đầu tiên rời đi đã khuếch đại nỗi bất an đến từ khoảng trống thông tin kiểu “có phải tình hình tài chính của công ty đang có vấn đề không”, và
- dù lý do thực sự là mất quyền tự chủ và vấn đề nợ kỹ thuật như đã nói ở trên, trong lúc những người còn lại suy đoán rằng “những người đã đi biết điều gì đó mà mình không biết”, các recruiter đã tích cực tận dụng khoảng trống này
- Chi phí thất thoát tri thức khó đo đếm bằng số, nhưng nó bộc lộ qua những sai sót, chậm trễ và việc phải làm lại trong các quý sau đó
- Senior đã rời đi từng có cảm giác rất rõ rằng “không được đụng vào 3 dòng code nào, còn 3.000 dòng nào có thể xóa đi”, và
- họ biết vì sao khách hàng nào đó có yêu cầu đặc biệt, cũng như khoản nợ kỹ thuật nào chỉ là “trông xấu thôi” so với khoản nào “thực sự nguy hiểm”
- Trong một trường hợp ở công ty thanh toán, sau khi senior xây dựng hệ thống đối soát nghỉ việc, một kỹ sư mới đã sửa code mà không biết một trường hợp đặc biệt undocumented của API từ một cổng thanh toán, khiến toàn bộ một loại giao dịch nhất định bị thất bại
- Phải mất 2 tuần mới tìm ra bug này, tốn khoảng 45.000 USD chi phí kỹ thuật, và trong lúc phải đối soát thủ công các giao dịch lỗi đã phát sinh vấn đề ở quy mô 180.000 USD, còn
- vị senior ban đầu đã phát hiện bug của API này bằng quá trình thử sai và chỉ ghi nhớ nó trong đầu
Sometimes it really is the money — Đôi khi đúng là do tiền: phân biệt trường hợp thực sự là đãi ngộ và “đãi ngộ” như một cái cớ
- Cũng có những trường hợp đãi ngộ thực sự là nguyên nhân, và mẫu hình về thời điểm sẽ khác
- Khi mức lương rõ ràng thấp hơn thị trường, đãi ngộ không tương xứng với trách nhiệm tăng lên, hoặc cấu trúc nơi người mới vào nhận mức lương ngang với mình cứ tiếp diễn,
- Nếu trước khi chuyển việc họ trực tiếp nêu vấn đề đãi ngộ trước tiên, thì đây là nhóm vấn đề có thể giải quyết bằng đãi ngộ
- Ngược lại, nếu chỉ đến phỏng vấn nghỉ việc mới nhắc đến “đãi ngộ”, và thực ra đã âm thầm đi phỏng vấn từ vài tháng trước, thì đãi ngộ nhiều khi không phải động cơ mà là công cụ để hợp thức hóa
- Họ nói “mức thị trường” vì offer mới cao hơn 30%, nhưng ngay cả khi được đề nghị match, họ vẫn phản ứng hờ hững rằng “tôi đã nhận nơi khác rồi”
- Trong những trường hợp này, lý do thực sự để rời đi là kết luận về những điều đã nói ở trên: quyền tự chủ, nợ kỹ thuật, công việc vô nghĩa
- Một bài kiểm tra đơn giản mà bài viết này đề xuất là “có thể giữ họ lại bằng mức tăng 20% không”
- Nếu câu trả lời là “mức đó thì tôi sẽ cân nhắc”, khả năng cao đãi ngộ là vấn đề chính,
- Còn nếu dù vậy lòng họ đã rời đi, thì tức là họ đã đi đến kết luận rằng môi trường đã hỏng, và tiền thôi là không giải quyết được
- Một công ty công cụ cho nhà phát triển đã phân tích kỹ 8 người rời đi với lý do đãi ngộ,
- Trong số đó, công ty đưa ra counter-offer cao hơn mức match cho 5 người mà họ thực sự muốn giữ lại, nhưng 3 người đã từ chối
- Qua các cuộc trao đổi sau đó, hóa ra lý do họ rời đi là roadmap liên tục thay đổi và phần việc đã trở nên vô nghĩa, cùng cảm giác rằng “không còn có thể tin vào định hướng của công ty nữa”
- Trong phỏng vấn nghỉ việc, họ chỉ nhắc đến “đãi ngộ”, nhưng vấn đề thực sự là bản thân công việc đã mất ý nghĩa
Prevention beats retention bonuses — ‘can thiệp sớm’ rẻ hơn nhiều so với thưởng giữ chân sau sự cố
- Để can thiệp sớm, cần có kênh thông tin vượt qua bộ lọc phân tầng, và có một số cách liên tục cho thấy hiệu quả
- Cách đầu tiên là các cuộc trao đổi skip-level định kỳ
- Chỉ cần dành vài giờ mỗi tuần để trực tiếp trò chuyện với kỹ sư ở mọi cấp độ, bạn có thể nghe được những chướng ngại năng suất thực tế, quyết định kỹ thuật có vấn đề, các điểm suy giảm tinh thần mà tuyến báo cáo chính thức không chuyển lên
- Khi tổ chức lớn lên, có thể giảm tần suất với từng cá nhân, nhưng điều quan trọng là thiết kế để vẫn giữ được độ phủ toàn bộ
- CTO của một tổ chức kỹ thuật khoảng 100 người dành 4 giờ mỗi tuần cho skip-level,
- Với các buổi 30 phút theo vòng quay 2 tuần, mỗi tháng gặp khoảng 30 người, tạo ra một cấu trúc đi hết toàn bộ tổ chức trong 7 tháng
- Lịch luôn mở để kỹ sư có thể đặt khi cần, và kết quả là tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm từ 18% xuống 7% mỗi năm; CTO cho rằng điều này đến từ việc “nghe được vấn đề khi chúng còn nhỏ và còn sửa được”
- Cách thứ hai là góc nhìn chẩn đoán từ bên ngoài
- Khi các cuộc phỏng vấn do fractional CTO hoặc cố vấn bên ngoài thực hiện — những người không nằm trong reporting line và không có quyền về nhân sự — mọi người có xu hướng nói thật hơn nhiều
- Lãnh đạo nội bộ cũng có thể hỏi cùng những câu hỏi đó, nhưng lý do câu trả lời khác nhau là do mức độ rủi ro mà người trả lời cảm nhận
- Một công ty SaaS, sau khi mất 4 nhân sự senior trong 6 tháng, đã đưa vào một fractional CTO để phỏng vấn mọi cấp độ,
- Vấn đề cốt lõi mà kỹ sư cảm nhận là: review kiến trúc không phải nơi đưa ra quyết định thực sự, mà giống một màn kịch để sau này đổ trách nhiệm
- Ngay cả khi đã đáp ứng toàn bộ yêu cầu review và được thông qua, vài tuần sau mọi thứ vẫn liên tục bị lật lại bởi quyết định sản phẩm,
- Công ty đã bỏ quy trình này và trao cho bộ phận engineering quyền phủ quyết thực chất đối với việc triển khai kỹ thuật
- Cách thứ ba là ít nhất phải sửa thật một thứ
- Nếu chỉ nghe mà không có thay đổi nào, tổ chức sẽ học được rằng “có nói cũng vô ích”,
- Nhưng chỉ cần sửa một thứ đủ rõ ràng, tín hiệu “nói ra thì sẽ thay đổi” sẽ lan ra khắp tổ chức
- Tại một công ty công nghệ y tế, khi một lập trình viên nói trong buổi skip-level với CTO rằng test mất 45 phút khiến tốc độ phát triển chậm lại,
- CTO hỏi “vì sao chuyện này vẫn chưa được sửa”, và lập trình viên trả lời rằng anh đã nói với manager nhiều lần nhưng lần nào cũng bị xếp sau
- CTO lập tức phân bổ 2 tuần thời gian làm việc, và nhóm đã thành công trong việc giảm thời gian test xuống còn 8 phút,
- Trải nghiệm này lan truyền bằng truyền miệng, và các kỹ sư khác cũng bắt đầu mang vấn đề của mình đến các buổi skip-level
- Chi phí chỉ khoảng 12.000 USD thời gian kỹ sư, nhưng giá trị tín hiệu của việc “nói ra thì sẽ thay đổi” còn lớn hơn nhiều
The $1.4m misdiagnosis — Chẩn đoán sai dẫn đến sai lầm trị giá 1,4 triệu USD
- Ước tính chi phí bảo thủ để thay thế một nhân sự senior rơi vào khoảng 275.000–395.000 USD
- Chi phí tuyển dụng: khoảng 20–25% lương năm
- Mất năng suất trong thời gian vị trí bị bỏ trống: 40.000–75.000 USD, dựa trên 3–6 tháng với mức năng suất năm 150.000 USD
- Năng suất chỉ ở mức một nửa trong thời gian onboard: phần tổn thất 35.000–40.000 USD khi làm việc ở hiệu suất 50% trong 6 tháng
- Chưa kể tổn thất tri thức, độ trễ ra quyết định và rework rất khó định lượng
- Mất 5 nhân sự senior đồng nghĩa với thiệt hại cỡ 1,4–2,0 triệu USD, phù hợp với ước tính chi phí của công ty trong ví dụ trước
- Ngược lại, chi phí sửa đúng vấn đề thực sự nhỏ hơn nhiều, nhưng lại đòi hỏi phải đụng vào cấu trúc tổ chức và chính trị nội bộ
- Thay vì lùi vài tính năng, loại bỏ quy trình không cần thiết và trao quyết định kỹ thuật lại cho kỹ sư,
- Nhiều tổ chức thích lời giải thích rằng “kỹ sư vốn đã đắt, và thị trường cạnh tranh khốc liệt”,
- Cách giải thích này tiện vì không đòi hỏi thay đổi bên trong, nhưng lại che khuất nguyên nhân thực sự (cấu trúc thông tin, cách ra quyết định)
- Một công ty Series B mất 7 kỹ sư trong 18 tháng, và CEO nghĩ rằng “đối thủ trả cao hơn”, nhưng
- Phân tích hậu kỳ cho thấy 5 trong số họ đã nói với manager về các quyết định kỹ thuật cụ thể, gánh nặng quy trình và vấn đề ưu tiên từ 6 tháng trước khi rời đi
- Những vấn đề này trong ghi chú 1:1 chỉ được lưu ở mức “đang theo dõi”, và không hề được đẩy lên ban lãnh đạo ở bất kỳ cấp nào
- Kết quả là lãnh đạo tin rằng đây là “vấn đề đãi ngộ”, còn các kỹ sư kết luận rằng “ý kiến của mình không quan trọng” — hai bên sống trong hai thực tại hoàn toàn khác nhau
Information is cheaper than replacement — Có được thông tin rẻ hơn áp đảo so với thay người
- Những kỹ sư sắp rời đi biết những điều mà lãnh đạo không biết
- Đó là thông tin cụ thể về quyết định kỹ thuật nào đang thất bại, quy trình nào đang lãng phí thời gian và kiểu quản lý nào đang khiến con người kiệt sức
- Thông tin này luôn tồn tại trong tổ chức, nhưng vì bộ lọc phân tầng và động cơ của quản lý cấp trung, nó không thể đi lên đến cấp lãnh đạo
- Câu hỏi cốt lõi là: “bạn sẽ nghe được những thông tin này trước khi họ nghỉ, hay chỉ học được sau khi sự cố xảy ra vì những vấn đề mà lẽ ra họ đã ngăn được”
- Những tổ chức làm tốt việc này xem luồng thông tin là một tài sản chiến lược, chính thức thiết kế các kênh skip-level,
- Và xây dựng một cấu trúc đặt giá trị cao hơn vào ‘ground truth’ lấy trực tiếp từ hiện trường so với các báo cáo đã bị lọc
- Trong các tổ chức như vậy, người ta thừa nhận rằng ROI của thời gian lãnh đạo sẽ cao hơn nếu
- thay vì dùng cho các cuộc họp chiến lược sai hướng, nó được dành ra vài giờ mỗi tuần để nghe câu chuyện từ tuyến đầu
- Chỉ cần ngăn được một vụ nghỉ việc của một nhân sự senior thôi cũng đủ để hoàn vốn gấp hơn năm lần cho khoản đầu tư thời gian của lãnh đạo ở mức hàng chục đến hàng trăm nghìn USD mỗi năm
- Ngược lại, những tổ chức xử lý kém việc này lại ưu tiên sự thoải mái của quản lý hơn độ chính xác của thông tin
- Họ xem skip-level là điều cấm kỵ, dựa vào các báo cáo đã bị loại bỏ tin xấu,
- Chỉ nhận ra vấn đề nghỉ việc khi đơn từ chức đã xuất hiện, rồi chi hàng triệu USD để thay người mà đến cuối cùng vẫn không hiểu “vì sao những người giỏi nhất lại rời đi”
- Kỹ sư senior trong ví dụ đầu tiên hiện đang làm việc tại một công ty nơi engineering có quyền phủ quyết đối với kiến trúc kỹ thuật, và CTO duy trì skip-level định kỳ
- Cả anh ấy lẫn đồng nghiệp đều không chuẩn bị chuyển việc, và tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện của công ty ở mức 12%, tức thấp hơn một nửa so với trung bình các công ty cùng giai đoạn
- Ban lãnh đạo công ty này đang nghe được điều gì đang hỏng “trước khi quá muộn để không thể cứu vãn”, và đó là kết quả được tạo ra bởi một cơ chế đơn giản: liên tục hỏi, và duy trì một cấu trúc nơi mọi người có thể lên tiếng
17 bình luận
Đây là điều các lãnh đạo nên đọc, mà việc chính tụi tôi sắp đào tẩu lại đang đọc nó mới hài chứ.. ha..
Chuẩn luôn
Thực ra, không có nhiều công ty đặt mục tiêu kinh doanh là theo đuổi kỹ thuật tốt...
Có lẽ thấy mọi người đều có cùng trải nghiệm nên cũng được an ủi phần nào...?
Thật sự rất đồng cảm.
Thật sự đồng cảm ở nhiều khía cạnh luôn lol. Vì bực quá nên cứ buông xuôi, chuyển sang chế độ chỉ làm đúng bằng số tiền mình nhận thì ngược lại còn thích vì công việc trôi chảy mượt hơn. Thực ra là dù nhìn ra hướng phát triển có rủi ro thì cũng thành trạng thái không còn bận tâm nữa thôi.
Bài này là Phần 1 phân tích vì sao các kỹ sư cấp cao rời đi, và còn có cả bài Phần 2 là The Economic Intervention That Stops Engineer Attrition nữa.
https://codegood.co/writing/…
Ồ cảm ơn. Tôi cũng đã đăng nội dung này thành một chủ đề riêng: Cách can thiệp về mặt kinh tế để ngăn kỹ sư chuyển việc
Không thể để các lãnh đạo nhìn thấy bài này sao..
Không có gì sai cả.
Bài viết này quá đồng cảm.
Tôi rất đồng cảm.
"Cả thế giới đều như nhau"
Cái này mấy vị lãnh đạo cấp cao phải đọc mới được...
Đúng là họ mổ xẻ bằng dữ kiện từng điểm một thật gắt.. hahaha
Quá đồng cảm luôn.
chúng ta là thế giới