Google cắt giảm 35% quản lý các nhóm nhỏ trong một năm qua

 (cnbc.com)
3 điểm bởi GN⁺ 2025-08-28 | 1 bình luận | Chia sẻ qua WhatsApp
  • Google đã cắt giảm 35% số quản lý phụ trách các nhóm nhỏ nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức; chủ yếu là các quản lý giám sát dưới 3 nhân viên
  • Phần lớn các quản lý bị cắt giảm đã ở lại công ty và tiếp tục làm việc trong vai trò đóng góp cá nhân (IC)
  • Chương trình nghỉ việc tự nguyện (VEP) được triển khai tại 10 mảng sản phẩm, bao gồm tìm kiếm, marketing, phần cứng và vận hành nhân sự; 3~5% nhân viên đã chấp nhận chương trình này
  • Những thay đổi này là một phần trong nỗ lực cắt giảm bộ máy quan liêu kém hiệu quả và xây dựng một hệ điều hành vận hành có thể mở rộng mà không cần tăng thêm nhân sự
  • Việc tái cấu trúc của Google, dù diễn ra trong bối cảnh kết quả tài chính cải thiện và giá cổ phiếu tăng, vẫn tác động tiêu cực đến tinh thần nhân viên và phản ánh xu hướng ưu tiên hiệu quả trên toàn ngành công nghệ

Cắt giảm quản lý và chiến lược hiệu quả của Google

  • Trong một năm qua, Google đã cắt giảm 35% số quản lý phụ trách các nhóm nhỏ (dưới 3 nhân viên)
    • Brian Welle, Phó chủ tịch phụ trách phân tích nhân sự và hiệu suất, cho biết trong cuộc họp toàn công ty rằng “hiện nay số lượng quản lý ít hơn 35% so với năm ngoái, và số nhân viên báo cáo trực tiếp cũng giảm”
    • Đây là biện pháp nhằm giảm quan liêu và hướng tới vận hành hiệu quả hơn
  • Phần lớn các quản lý bị cắt giảm đã chuyển sang vai trò đóng góp cá nhân (IC) và ở lại công ty
  • CEO Sundar Pichai nhấn mạnh rằng “chúng ta cần nâng cao hiệu quả khi mở rộng, thay vì giải quyết mọi vấn đề chỉ bằng cách tăng nhân sự”
  • Mục tiêu là giảm tỷ trọng quản lý, giám đốc và VP trong tổng lực lượng lao động để đơn giản hóa cấu trúc lãnh đạo

Chương trình nghỉ việc tự nguyện (VEP) và tái cấu trúc

  • Sau khi cắt giảm khoảng 6% tổng nhân sự vào năm 2023, Google tiếp tục cắt giảm thêm ở nhiều bộ phận
    • CFO của Alphabet, Anat Ashkenazi, đã tuyên bố vào tháng 10/2024 rằng sẽ “đẩy mạnh hơn nữa” việc tiết giảm chi phí
  • Chương trình nghỉ việc tự nguyện (VEP) được cung cấp cho nhân viên tại Mỹ ở 10 mảng sản phẩm như tìm kiếm, marketing, phần cứng và vận hành nhân sự
    • Giám đốc nhân sự Fiona Cicconi cho biết 3~5% nhân viên trong các nhóm đó đã chấp nhận VEP
    • VEP được nhân viên lựa chọn vì các lý do như tạm nghỉ sự nghiệp hoặc chăm sóc gia đình, và được đánh giá là “khá thành công”
  • Pichai cho biết Google đưa ra VEP sau khi tiếp nhận ý kiến phản đối sa thải hàng loạt từ nhân viên, đồng thời nhận định rằng chương trình này “trao quyền lựa chọn cho nhân viên và đã hoạt động tốt”

Tinh thần nhân viên và lo ngại về văn hóa doanh nghiệp

  • Nhân viên đã đặt câu hỏi trong cuộc họp về sự ổn định việc làm, các rào cản nội bộ và văn hóa của Google
    • Các đợt sa thải, mua lại và tái cơ cấu gần đây được cho là đã làm suy giảm tinh thần
  • Google vẫn duy trì kết quả tài chính mạnh mẽ, với giá cổ phiếu tăng 58% trong năm 2023, 36% trong năm 2024 và 10% trong năm 2025

So sánh với chính sách của đối thủ và phản ứng nội bộ

  • Nhân viên đã yêu cầu những phúc lợi tương tự chính sách nghỉ phép phục hồi có lương (recharge) một tháng của Meta sau 5 năm làm việc
    • Alexandra Maddison, Giám đốc cấp cao phụ trách phúc lợi, trả lời rằng chính sách nghỉ phép hiện tại đã đủ cạnh tranh và từ chối áp dụng nghỉ phép phục hồi
  • Cicconi cho biết “Meta không có chương trình như VEP”
    • Pichai đùa rằng: “Chúng ta có nên áp dụng mọi chính sách của Meta hay chỉ chọn một vài cái?”, qua đó thể hiện lập trường phản đối

Xu hướng của ngành công nghệ và so sánh

Hàm ý và triển vọng

Bài viết liên quan

1 bình luận

 
GN⁺ 2025-08-28
Ý kiến trên Hacker News
  • Vai trò này ở Google được gọi là TLM (Technical Lead/Manager); về thực chất đây là vị trí vừa code vừa quản lý một vài kỹ sư junior. Gần đây công ty đang giảm các vai trò lai như vậy và chuyển sang mô hình tách riêng manager và engineer. Bề ngoài thì được nói là để tăng hiệu quả, nhưng thực tế chỉ là sắp xếp để các TLM tập trung hoàn toàn vào lập trình
    • Khoảng 3 năm trước, Google đã bắt đầu đi theo hướng loại bỏ vai trò TLM một cách có hệ thống. Khi đó quản lý của tôi là một IC TLM cấp staff, nhận báo cáo từ 4 người, rồi bị buộc phải chuyển thành EM (Engineering Manager). Trong 3 năm gần đây, TLM chỉ được dùng như vai trò hỗ trợ cho các EM đang quá tải. Mô hình tôi quan sát được là trong cấu trúc EM-IC-junior, khi một dự án nào đó không hợp để có manager riêng thì một Senior IC sẽ tạm thời kiêm vai trò TLM, sau đó либо chuyển chính thức thành EM, либо quay lại làm IC. Cả hai trường hợp tôi chứng kiến xung quanh mình đều quay lại làm IC sau 1–2 năm, vì khi làm TLM họ phải gánh kiểu áp lực hỗn hợp như 70% IC và 70% EM. Bây giờ TLM đã chính thức biến mất; Principal EM sẽ ủy quyền phần lớn công việc kỹ thuật nhưng không trao danh xưng chính thức. Tôi cũng từng có trải nghiệm như vậy khi làm Senior IC phụ trách dự án C
    • Vai trò TLM lúc nào cũng như một cái bẫy. Dù có được đề nghị thì tôi cũng sẽ không bao giờ nhận. Người ta bán nó như 50% code, 50% quản lý, nhưng kỳ vọng thực tế lại là 80% code và 80% quản lý
    • Có cảm giác Google đang dần chuyển sang mô hình “technical lead” điển hình. Lead chủ yếu có vai trò cố vấn và quyền hạn, còn quản lý thực sự do một manager khác trong chuỗi đảm nhiệm. Không chính thức thì tech lead có thể hướng dẫn junior, nhưng nếu cần kỷ luật trực tiếp thì manager riêng phải can thiệp. Có thể TLM vốn là một nét văn hóa đặc thù của big tech, nhưng tách khỏi vấn đề hiệu quả thì tôi không nghĩ đó là một cấu trúc quản lý tốt
    • Công ty tôi cũng từng có TLM, có trường hợp thành công và cũng có trường hợp thất bại. Thường thì đó là người đã giữ vai trò ấy rất lâu, còn một hai junior hấp thụ kiến thức từ họ. Nếu domain đang tăng trưởng và TLM vẫn tiếp tục can dự vào code thì mọi thứ vận hành ổn; nhưng nếu thất bại thì xét từ góc độ công ty, ROI thấp và đó là trải nghiệm không tốt cho tất cả mọi người. Kể cả khi junior có phát triển thì nếu domain nhỏ, cơ hội thăng tiến cũng gần như không có. Nhiều TLM chỉ giữ “vương quốc” của riêng mình và nhận tăng lương 5–10% mỗi năm. Khi có nhiều tiền và tuyển dụng mạnh, những vị trí như vậy còn có thể là cơ hội phát triển sự nghiệp, nhưng khi headcount bị cố định thì cuối cùng sẽ dẫn tới cắt giảm định kỳ hằng năm kiểu ngân hàng hoặc tình trạng không thể thăng chức. Vì vậy tôi không nghĩ việc các vai trò này gần như biến mất sau 2022 là ngẫu nhiên
    • Tôi nghĩ thay đổi này là điều tốt. Nhìn những người ở vai trò kép tech/management thì lúc nào họ cũng căng thẳng và có quá nhiều việc phải làm. Ngoài ra, nếu một manager có đủ năng lực kỹ thuật để phê duyệt hoặc bác bỏ quyết định kỹ thuật của thành viên, sẽ nảy sinh vấn đề cân bằng quyền lực. Nếu TLM thúc đẩy một hướng kỹ thuật kỳ quặc thì rất khó phản bác mạnh, vì chính người đó cũng chịu trách nhiệm đánh giá và lương thưởng của tôi
  • <i>Mức giảm 35% ở đây là số manager quản lý dưới 3 người</i>. Nếu số người được quản lý là 0–2 thì tôi thường xem đó là một cấu trúc kém hiệu quả. Tôi thắc mắc làm sao Google lại có nhiều manager đến thế; cũng tò mò 65% còn lại đang làm gì
    • Trong các nhóm nhỏ như vậy, mô hình manager dành một nửa thời gian để quản lý và nửa còn lại để trực tiếp tham gia công việc của nhóm có thể hiệu quả. Nhưng nếu không có đủ dư địa thì có thể cuối cùng chẳng bên nào làm tốt. Manager bán thời gian có ảnh hưởng thấp trong tổ chức nên khó chăm được cho nhóm một cách đầy đủ. Khi tôi thực sự dùng mô hình này, cách tốt hơn là cấu trúc pod nhỏ nơi mọi người đều làm kỹ sư và báo cáo cho một manager chuyên trách
    • Theo kinh nghiệm của tôi, kiểu cấu trúc này thường xuất hiện sau các đợt tái tổ chức hoặc khi hạn chế backfill cho người nghỉ việc. Ban đầu là một manager quản lý số người bình thường, nhưng theo thời gian nhân sự giảm dần rồi thành ra như vậy
    • Cá nhân tôi thích quản lý 0 người. Nếu là công việc phải quản lý ai đó thì tôi không mấy hứng thú. Cùng lắm thì một người thật sự độc lập là còn được
    • Khi tôi vào công ty, tôi nghe nói một trong những cách dễ nhất để được thăng lên L5 là trở thành manager. Tôi không biết khi đó có thực sự là như vậy không, nhưng cũng có thể việc có nhiều manager kiểu này là kết quả của tối ưu cục bộ. Bây giờ có vẻ ở L5 thì không còn bổ nhiệm manager mới nữa
    • Tôi không phải Googler, nhưng theo kinh nghiệm của tôi thì các trường hợp như vậy thường là do người ta được thăng chức với kỳ vọng headcount sau này sẽ tăng. Thực tế thì chuyển việc và nghỉ việc cứ lặp lại, số người được quản lý không tăng lên mà chỉ khiến tình hình rối thêm
  • Đầu tiên họ sa thải nhân viên phi kỹ thuật. Big tech như Google nói rằng code mới là quan trọng, nên làm vậy. Tiếp theo họ sa thải các quản lý trung gian quản lý coder, vẫn nói code là quan trọng. Sau đó họ cắt luôn các quản lý cấp thấp vốn là chuyên gia domain cho từng sản phẩm, và lần này cũng nói rằng cần tập trung vào code. Rồi tôi đoán họ sẽ tiếp tục sa thải cả các kỹ sư senior, với lý do là họ dành quá nhiều thời gian cho thiết kế kiến trúc. Vẫn chưa đủ, nên cuối cùng họ sẽ sa thải cả engineer thông thường, và chỉ còn lại những “coder thuần túy” không thật sự hiểu sản phẩm. Sau cùng junior cũng bị cho nghỉ hết, chỉ còn lại một người tên Greg với chức danh “webmaster of google dot com”, viết lại toàn bộ Google bằng PHP
    • Có người đặt câu hỏi rằng chẳng phải ngay lúc này họ vẫn đang phát đạt sao
  • Quản lý đội phát triển thật sự là việc rất khó. Manager giỏi thì tự tạo ra giá trị cho mình bất chấp hoàn cảnh xung quanh. Còn phần lớn những người khác có xu hướng chỉ thích nghi với môi trường và tập trung vào cấp trên. Kết quả là giá trị thực tế không nhiều, chỉ đều đặn nộp TPS report
  • Cách các lãnh đạo nói chuyện với nhân viên dạo này thật sự quá u ám. So với thời tôi còn ở đó, văn hóa công ty có vẻ đã thay đổi quá nhiều
    • Ngay trong giai đoạn 2013 đến 2017 thôi tôi cũng đã trải nghiệm một sự thay đổi rất lớn của văn hóa công ty
    • Câu “thối từ trên xuống” đúng là quá chuẩn
  • Với manager tuyến đầu của một đội kỹ thuật, tôi nghĩ 5 người là số lượng hợp lý. Lên tới 10 người thì gần như không thể quản nổi. Quản lý là công việc cần thời gian. Nếu đội có hơn 10 người thì hoặc là từng người phải rất độc lập, tự chủ, hoặc phải có thêm line manager đáng tin cậy
    • Theo kinh nghiệm của tôi thì tỷ lệ nhân sự trên manager càng cao lại càng tốt. Khi manager không thể can dự vào mọi thứ thì ngược lại sẽ buộc phải ủy quyền và giảm bớt quản lý thừa. Tệ nhất là cấu trúc cứ 2–3 người lại có một manager, bên trên lại thêm manager nữa. Khi đó các cuộc họp bất tận, 1:1 hằng tuần, đặt mục tiêu, đủ loại huấn luyện phát triển vô bổ cứ tăng lên mãi. Manager cố thể hiện vai trò của mình bằng cách bận rộn một cách không cần thiết và tiêu tốn thời gian của cả đội
    • Với đội khoảng 5 người thì lại nảy sinh thêm những hoạt động không liên quan trực tiếp đến công việc như standup 30 phút mỗi ngày, họp tổng kết thứ Sáu, 1:1 hằng tuần. Nếu một đội 5 người cần manager chuyên trách thì nghĩa là trong nhóm đó không có “người lớn”
    • Với đội 5 người, thường manager sẽ tự tạo ra công việc không cần thiết để biện minh cho sự tồn tại của mình
    • Ở các đội lớn hơn 10 người, mọi người buộc phải có tính độc lập; và cần line manager thật đáng tin. Các đội phần cứng ở Apple mà tôi từng làm là như vậy, họ cố giữ tổ chức phẳng nhất có thể để tránh hình thành “vương quốc quản lý trung gian”
    • Tôi chưa từng trực tiếp làm việc dưới một manager chỉ phụ trách đúng 5 người. Nhóm 5 người là quy mô phù hợp cho team member, nhưng manager đồng thời phụ trách nhiều team cũng không phải vấn đề lớn. Manager không cần phải can dự vào đời sống thường nhật của tất cả mọi người
  • Sắp tới chắc sẽ thấy các PM ex-Google than phiền ở công ty mới kiểu “ở Google bọn tôi không làm thế này”
    • Hiện tượng đó thật ra đã kéo dài hơn cả chục năm rồi
  • Từ chuyện 35% quản lý dưới 3 người, tôi thật sự tò mò vì sao những người đó lại trở thành manager. Việc thống kê này còn cho thấy số danh xưng đó nhiều hơn tưởng tượng, nên либо là số liệu sai hẳn, либо là Google thực sự rất kém hiệu quả
  • Tôi nghĩ big tech phình to một cách không cần thiết là vì thiếu năng lực lãnh đạo để truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Dĩ nhiên đây không phải vấn đề dễ, nhưng Apple vẫn đang trụ được nhờ tầm nhìn kiểu Steve Jobs
    • Tôi có cảm giác như vậy về Google vào năm 2018. Gần đây có phần khá hơn và tổ chức cũng hiệu quả hơn đôi chút, nhưng CEO vẫn cho cảm giác như đang ở chế độ autopilot
  • Khi tôi đọc được khoảng 2/3 bài viết thì trang đột ngột biến mất và nhảy xuống footer. Cuộn lên lại thì chỉ còn tiêu đề với nội dung chính, kèm theo một đống quảng cáo Taboola khổng lồ. Đây là phản hồi rằng UX như vậy thật sự không tốt với bên đăng bài