Vì sao những anh hùng đổi mới là dấu hiệu của một tổ chức bất thường
Vấn đề thiết kế tổ chức
- Các quy trình hiện có trong tổ chức quy mô lớn không được thiết kế để xử lý công việc phi tiêu chuẩn.
- Không có nguồn lực dành cho công việc phi tiêu chuẩn hoặc tổ chức song song chịu trách nhiệm về đổi mới.
- Văn hóa tổ chức kìm hãm thử nghiệm và trừng phạt những thất bại phát sinh trong quá trình học hỏi.
Học thuyết đổi mới
- Trong thời bình hoặc khi đang ở thế thống trị thị trường, trọng tâm là quy trình, thủ tục và việc duy trì các hệ thống hiện có.
- Trong khủng hoảng hoặc thời chiến, cần tư duy phi truyền thống và đổi mới, đồng thời phải triển khai chúng nhanh chóng.
- Các tổ chức thành công nhận thức rằng họ cần cả đổi mới lẫn thực thi, và phải có các quy trình chiến lược cho điều đó.
Bài học
- Những anh hùng đổi mới là triệu chứng của một tổ chức thiếu học thuyết đổi mới.
- Học thuyết đổi mới mô tả vai trò của lãnh đạo đổi mới, đồng thời bao gồm chiến lược và quy trình tập trung vào việc nhanh chóng triển khai các năng lực mới.
- Mọi tổ chức quy mô lớn đều cần học thuyết đổi mới; nếu không, họ có nguy cơ bị đối thủ vượt mặt.
Ý kiến của GN⁺
- Sự cần thiết của đổi mới: Đổi mới là điều thiết yếu để tổ chức duy trì năng lực cạnh tranh và phát triển. Điều này càng quan trọng hơn trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh.
- Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức: Cần có một văn hóa tổ chức cho phép thử nghiệm và chấp nhận thất bại. Điều này giúp thúc đẩy việc thử các ý tưởng và cách tiếp cận mới.
- Lãnh đạo đổi mới: Cần có năng lực lãnh đạo để dẫn dắt đổi mới. Họ đóng vai trò hiện thực hóa ý tưởng và giành được sự ủng hộ trong tổ chức.
- Cải tiến quy trình: Cần có quy trình rõ ràng và nguồn lực dành cho đổi mới. Điều này bảo đảm rằng đổi mới diễn ra một cách nhất quán.
- Duy trì năng lực cạnh tranh: Một tổ chức không có học thuyết đổi mới có nguy cơ tụt lại phía sau đối thủ. Cần liên tục cải tiến và đổi mới.
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Ý kiến thứ nhất: Nhóm đã dùng phương pháp Kanban nhưng vẫn chạy sprint. Việc mở và đóng ticket mới giữa chừng khiến quản lý cấp trên không hài lòng, nhưng cuối cùng họ giải quyết bằng cách tăng gấp đôi số lượng ticket.
Ý kiến thứ hai: Các dự án mang tính đổi mới không hoạt động tốt trong doanh nghiệp lớn. Nhân viên chỉ tập trung vào phần việc của mình, quản lý cấp trung thì thù địch với công việc không theo chuẩn. Ban điều hành thích mua lại startup hơn.
Ý kiến thứ ba: Có phát hiện cơ hội tự động hóa trong doanh nghiệp lớn, nhưng việc tự động hóa rất khó do vấn đề nguồn lực và thời gian. Công việc thủ công và bộ máy quan liêu làm vấn đề thêm trầm trọng.
Ý kiến thứ tư: Bộ máy quan liêu cứng nhắc cản trở đổi mới. Nếu muốn làm công việc mang tính đổi mới ở doanh nghiệp lớn, thì làm ở một tổ chức nhỏ sẽ tốt hơn.
Ý kiến thứ năm: Như trường hợp của Google, vấn đề là hệ thống trong đó phải ra mắt sản phẩm mới thì mới được thăng chức. Rất nhiều sản phẩm được tung ra, nhưng phần lớn đều thất bại.
Ý kiến thứ sáu: Trong nhiều tổ chức, khi cần thay đổi thì không có ai đứng ra chịu trách nhiệm. Những người có tư duy đổi mới thường bị đẩy ra bên lề tổ chức.
Ý kiến thứ bảy: Doanh nghiệp lớn tự nhiên rơi vào quán tính, và văn hóa luôn thắng chiến lược. Nếu muốn thử những cách tiếp cận đổi mới, phải thoát ra khỏi cấu trúc cứng nhắc hiện có.
Ý kiến thứ tám: Khi tự động hóa công việc của chính mình, tốt nhất là làm trong âm thầm và tận hưởng kết quả.
Ý kiến thứ chín: Nhân viên mới lúc đầu thường được kỳ vọng cao, nhưng theo thời gian thì либо trở nên bình thường, либо gây thất vọng.
Ý kiến thứ mười: Việc áp dụng một hệ thống mang tính đổi mới có thể ngược lại gây ra vấn đề. Cần cân nhắc sự hy sinh cá nhân và tính phi hiệu quả của tổ chức.