Tổ chức có lẽ không muốn cải thiện
(ludic.mataroa.blog)- Các tổ chức lớn nói về ra quyết định dựa trên dữ liệu, chuyển đổi số và cải thiện văn hóa, nhưng nếu không có hành động thực tế đi kèm thì khoảng cách đó sẽ làm gia tăng sự thất vọng trong công việc và cảm giác bất hạnh
- Trong ví dụ về Power BI ở một tổ chức 8.000 người, trong số 50–100 dashboard chỉ có khoảng 3 cái được dùng, còn chi phí duy trì được ước tính khoảng 1 triệu USD
- Những lời nói rỗng tuếch của tổ chức xuất hiện từ năng lực trung bình thấp theo kiểu định luật Sturgeon, cùng với một cấu trúc nơi quản lý khó có thể thẳng thắn nói rằng nhóm của mình có khả năng thất bại
- Thay vì câu “không có ngân sách”, việc cùng bộ phận và cùng vị trí lại tuyển người mới với mức đãi ngộ cao hơn cho thấy rõ hơn ưu tiên thực sự của tổ chức
- Thay vì tin vào những tuyên bố về lương, văn hóa hay cách vận hành nhóm, sẽ ít hao tổn hơn nếu đánh giá qua việc loại bỏ nhân sự gây vấn đề, thưởng giữ chân và các hành động cụ thể
Khoảng cách giữa lời nói và mong muốn thực tế
- Sự thất vọng trong công việc tăng lên khi ta không nhận ra khoảng cách lớn giữa điều cá nhân hoặc tổ chức công khai nói ra với điều họ thực sự cảm nhận hoặc mong muốn
- Khái niệm tiếng Nhật honne-tatemae được dùng để phân biệt cảm xúc thật với thái độ thể hiện ra bên ngoài
- Ở đây, nó được dùng như một từ vựng để tách biệt “điều thật sự nghĩ” và “điều buộc phải nói ra”, hơn là để bàn về văn hóa Nhật Bản
Tatemae: Tổ chức nói về dữ liệu
- Các quản lý ở doanh nghiệp lớn gần như luôn nói rằng họ muốn một tổ chức ra quyết định dựa trên dữ liệu, nhưng hiếm thấy những biện pháp thực sự đưa tổ chức đi theo hướng đó
- Lập trình viên Power BI nhận mức lương trung bình thuộc nhóm bách phân vị 90 của thu nhập hằng năm trong quốc gia đó, nhưng nhiều công việc chỉ dừng ở mức kết nối vào nguồn dữ liệu rồi kéo thả biểu đồ cột kiểu bảng tính
- Power BI theo dõi các chỉ số sử dụng, và nhiều dashboard gần như không được dùng đến
- Tại một tổ chức khoảng 8.000 người, trong 50–100 dashboard do nhóm trước xây dựng chỉ có khoảng 3 cái được sử dụng
- Ngay cả những dashboard có người truy cập cũng thường chỉ được mở để kiểm tra xem dữ liệu trong ngày đã được làm mới hay chưa
- Chi phí duy trì của nhóm được ước tính khoảng 1 triệu USD
- Vì quản lý không thể nói rằng “chúng tôi không muốn ra quyết định dựa trên dữ liệu”, tổ chức dùng những cụm từ như chuyển đổi số để biện minh cho các nỗ lực không tạo ra doanh thu thực tế
- Dù trước đây chưa từng hoàn thành thành công kế hoạch tương tự nào, người ta vẫn lặp đi lặp lại rằng sáng kiến hiện tại kết thúc rồi thì mọi thứ sẽ tốt hơn
Honne: Hai áp lực tạo ra những lời vô nghĩa trong tổ chức
-
Định luật Sturgeon
- Áp lực đầu tiên là định luật Sturgeon, tức thực tế đơn giản rằng “90% mọi thứ đều tệ”
- Nhiều quản lý chưa từng thực sự suy nghĩ độc lập về cách quản lý con người một cách hiệu quả, nên kết quả là họ lặp lại những từ ngữ thời thượng như Agile
- Bài viết cũng nêu ví dụ rằng nhiều lập trình viên thậm chí không thật sự hiểu trừu tượng hóa là gì
- Giống như một đội đấu kiếm không thể thắng giải nếu không có người giỏi, huấn luyện bài bản và hiểu biết về thể thao, tổ chức cũng khó có thể kỳ vọng kết quả tốt khi người thiếu năng lực lại là người ra quyết định
- Những người lặp lại từ khóa thời thượng một cách chân thành và không nghi ngờ việc sự nghiệp của mình thiếu thành công rõ ràng thường dễ được thăng tiến theo thời gian hơn những người phải miễn cưỡng diễn vai nịnh nọt
-
Ngay cả người giỏi cũng bị bao quanh bởi môi trường kém năng lực
- Dù bạn thuộc 10% làm việc ổn, xung quanh vẫn có rất nhiều người làm việc kém, và phần lớn thời gian bị tiêu tốn để giải quyết các vấn đề do họ tạo ra
- Trong một ví dụ về platform, tổ chức đã tốn rất nhiều tiền suốt 2 năm, nhưng các kỹ sư phụ trách lại dùng bảng tính để kiểm soát hạ tầng
- Kết quả là một bảng tính có 400 worksheet được dùng để vận hành một phần của toàn bộ sự hỗn loạn đó
- Một nhóm có người như vậy thì khả năng tạo ra kết quả tốt là thấp, và trong nhiều nhóm ở các tổ chức lớn thường có ít nhất một người như thế
- Vì nếu quản lý thành thật nói rằng “nhóm này không có khả năng đạt mục tiêu” thì khó giữ được công việc, hệ thống sẽ chọn những người không nhận ra sự tuyệt vọng, không có động lực để thẳng thắn, hoặc không thừa nhận sự tuyệt vọng đó
Ignoring Is Bliss: Chỉ nhìn hành động, đừng nhìn lời nói
- Trích dẫn từ Tao of Programming châm biếm tình cảnh một trụ sở khổng lồ phình to với các phó chủ tịch và kế toán, liên tục phát ra vô số memo nhưng không thấy mục đích hợp lý nào
- Vì các tổ chức lớn về bản chất thường mang tính rối loạn chức năng, nên trừ khi người quản lý có đủ cả trí tuệ, sự chính trực và nhận thức thực tế, cách rõ ràng hơn là gần như phớt lờ lời họ nói
- Câu “không có ngân sách” thực ra có thể chẳng mang ý nghĩa gì
- Một người bạn đã làm việc chăm chỉ suốt 5 năm rồi bị từ chối tăng lương vì lý do không có ngân sách
- Trong lúc anh ấy nghỉ phép dài hạn, cùng bộ phận, cùng chức danh công việc, dưới cùng một quản lý lại mở ra một vị trí chính thức mới
- Vị trí đó được trao cho người khác với toàn bộ mức tiền anh ấy từng yêu cầu, cộng thêm một khoản còn lớn hơn nữa
- Trong những gì tổ chức nói ra, thứ duy nhất có ý nghĩa là hành động thực sự giải quyết vấn đề
- “Chúng tôi sẽ sớm xử lý những lo ngại đó”
- “Cần có một kế hoạch xoay quanh vấn đề này”
- Nếu không có biện pháp thực tế thì có thể bỏ qua những câu như vậy
Cách đánh giá lương, văn hóa và hiệu quả
- Trong đàm phán lương, nếu bạn nêu con số mình muốn và không lùi bước, nhiều tổ chức từng nói là không thể cuối cùng vẫn trả mức bạn muốn
- Khi cân nhắc có nên gia nhập một nhóm hay không, những gì tổ chức nói về văn hóa làm việc hay kiểu nhóm họ muốn xây dựng không phải là tiêu chí đáng tin
- Một tổ chức nghiêm túc với hiệu quả sẽ thực sự loại bỏ những nhân viên mà người khác không muốn làm cùng hoặc những người bắt nạt cấp dưới
- Một tổ chức coi trọng con người sẽ thưởng cho những người ở lại
- Nếu không có những hành động như vậy, thì việc nói về văn hóa và hiệu quả chỉ là lãng phí thời gian, thậm chí còn cướp đi cả thời gian đáng lẽ có thể dùng để nghe nhạc
Lựa chọn không dồn năng lượng vào việc thay đổi hệ thống
- Chỉ lời nói thôi không thể chứng minh ý chí thay đổi thực sự
- Trừ khi mục tiêu lớn như chữa trị ung thư, thay vì dồn năng lượng để tạo ra thay đổi hệ thống, bình yên hơn là giải quyết vài vấn đề rồi tan làm
- Không phải các tuyên bố của tổ chức mà chính hành động cụ thể mới cho thấy ý chí thay đổi
1 bình luận
Các ý kiến trên Hacker News
Những bài blog kiểu này là chủ đề quen thuộc trên HN, nhưng lần nào đọc tôi cũng thấy hơi khó chịu
Có vẻ tồn tại một kiểu lập trình viên làm ở một tập đoàn lớn tồi tệ với mức lương cao, tối đến viết những bài đầy phẫn nộ về việc công ty đó hỗn loạn đến mức nào, rồi cuối cùng kết thúc bằng bài “tôi đã nghỉ việc”, sau đó lại chuyển sang một tập đoàn lớn tồi tệ khác
Nhưng không phải nơi làm việc nào cũng như vậy, và ngay cả nếu có một quy luật rằng các tập đoàn khổng lồ tất yếu sẽ đầy những kẻ ngốc, thì cũng không nhất thiết phải làm việc ở tập đoàn khổng lồ
Có rất nhiều công ty công nghệ tốt và công việc thỏa mãn, vậy mà trong giới blog cứ lặp đi lặp lại thứ porn khổ đau kiểu “không thể thoát khỏi tập đoàn khổng lồ tồi tệ nên về nhà tuyệt vọng”
Nếu đã chọn đánh đổi sức khỏe tinh thần lấy lương cao thì cũng được thôi, nhưng tôi mong đừng nói như thể hoàn toàn không có lựa chọn nào khác
Tôi không sống ở Mỹ nên không thể kiếm được ở mức tương tự, nhưng nếu ở Mỹ thì dù thấy LeetCode xúc phạm đến đâu tôi cũng sẽ cày đến chết. Lý do duy nhất là vì tôi không muốn phải làm việc cả đời
Kiếm ít hơn rồi kỳ vọng trúng số kiểu trở thành nhân viên đầu tiên của một startup kỳ lân không phải là kế hoạch mà gần với mong ước hơn; mỗi lần lãng phí tài năng để làm phần mềm vô dụng thì tâm hồn lại chết đi một chút, nhưng thực tế chẳng có mấy lựa chọn
Không phải là không thể làm ở công ty nhỏ, mà là phải chấp nhận giảm thu nhập thực nhận, nên trên thực tế nó bị loại khỏi các lựa chọn
Có thể vì họ đối xử tệ với nhân viên nên buộc phải trả quá cao mới tuyển và giữ người được; hoặc vì ban lãnh đạo liên tục sa thải đột ngột nên phải bù đắp rủi ro mất thu nhập; hoặc vì danh tiếng xấu nên phải trả thêm tiền để khiến người ta chấp nhận rủi ro gắn với công ty đó
Phần đãi ngộ bổ sung không phải vì công ty muốn trả, mà vì cần thiết để tuyển và giữ những người có thể làm công việc đó. Câu “chúng tôi trả premium vì chúng tôi tuyển những lập trình viên giỏi nhất” gần giống cách ban lãnh đạo tự hợp lý hóa việc phải trả quá mức do rủi ro
Khi xem xét đãi ngộ, nếu tự hỏi bản thân và hỏi người phỏng vấn rằng tại sao công ty này lại trả vượt mức, bạn có thể tránh được vài năm bất hạnh
Ở hầu hết tổ chức, phần lớn dashboard hầu như không được ai dùng ngoài đội tạo ra chúng. Để một báo cáo được dùng, nó phải thực sự hữu ích; mà sự hữu ích thường là giúp người ra quyết định đưa ra quyết định, hoặc nâng cao khả năng thực hiện công việc hằng ngày của nhân viên tuyến đầu
Các công cụ như Power BI không phù hợp lắm với cả hai mục đích này. Mục thứ nhất đòi hỏi ban lãnh đạo phải hiểu dữ liệu chỉ bằng cách nhìn vào một lưới biểu đồ không có ngữ cảnh; mục thứ hai cần một trải nghiệm người dùng nhanh, được thiết kế kỹ theo từng use case, mà dashboard thì hầu như không làm được
Vì vậy chúng tôi đang xây dựng Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence), một công cụ BI mã nguồn mở nhắm vào hai mục đích này. Nó cho phép gắn ngữ cảnh trực tiếp bên cạnh dữ liệu, thiết kế trải nghiệm người dùng theo use case, và chạy nhanh
Thảo luận HN trước đây: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 bình luận), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 bình luận)
Tập đoàn lớn không nhất thiết là nơi tệ với đa số mọi người; chỉ cần ban lãnh đạo ngừng nói những thứ như hiệu quả và dựa trên dữ liệu là được. Chẳng ai tin, và chính họ cũng không tin
Bài viết này là một bất ngờ rất đáng mừng; nó chính xác đến thảm hại cho đến trước khi có ai đó nhảy vào bênh vực sự hỗn loạn của doanh nghiệp, và tôi đã bật cười mấy lần khi đọc
Câu trả lời gần như luôn là động lực tài chính. Đến nay tôi đã quen biết khá nhiều quản lý tương đối nổi tiếng; tất cả đều thông minh và làm được việc, nhưng họ bị kéo vào những cuộc họp bất tận và đọc thuộc những kịch bản mà bài gốc đã nhắc tới nhiều lần. Vì nếu không làm vậy, sếp sẽ xem họ là vô dụng và cuối cùng sa thải họ
Con người tìm những vị trí thoải mái với lương tốt, và làm những việc cần thiết để leo lên nấc thang kinh tế hoặc tổ chức. Một bộ phận đáng kể, có lẽ 20–30%, biết rất rõ rằng mình đang nói nhảm, nhưng họ cho rằng mình không có lựa chọn
Ngược lại, trước đây cũng từng có chuyện chủ công ty nài nỉ các quản lý hãy nói thẳng vấn đề như nó vốn có, thề rằng sẽ không bao giờ sa thải họ vì mang tin xấu đến, thậm chí đưa vào hợp đồng, nhưng tất cả quản lý cấp dưới vẫn là những kẻ chỉ biết nịnh bợ và nói “vâng”
Khá bi kịch, và trông giống một ảo tưởng tập thể. Tôi cứ nghĩ mãi đến bài viết cũ “Bullshit Jobs”; nó vẫn đúng hiện nay và có lẽ sẽ còn đúng trong nhiều thập kỷ, thậm chí nhiều thế kỷ tới
Động lực của cá nhân tự nhiên gắn với thăng tiến, và không ai muốn trở thành “người khó chịu”. Tránh trách nhiệm và đổ lỗi dễ hơn là cố sửa cấu trúc xã hội, chính trị của tổ chức
Ngay cả nếu sửa thành công, tổ chức nhiều khả năng cũng không đủ tinh vi để hiểu việc đó và ghi nhận công lao
Nhìn nhãn chai Tylenol mà xem: có nhiều đoạn mô tả nhãn hiệu, điều khoản chống phân biệt đối xử, những câu chữ pháp lý khó hiểu về các tình huống trách nhiệm tưởng tượng, nhưng bảng liều dùng thực tế thì lại khó tìm
Điều gì có thể giết người nếu làm sai, nhà sản xuất coi điều gì là quan trọng, và tại sao hai thứ đó lúc nào cũng khác nhau
Từ góc nhìn của nhân viên, chấp nhận rủi ro cũng chẳng được gì, nên rất khó chấp nhận bất kỳ rủi ro nào
Nếu không có vấn đề thì cần quản lý cấp trung để làm gì. Tất nhiên, những người bịa ra vấn đề giả cũng nên bị sa thải
Nếu lúc nào anh cũng đồng ý với tôi thì tôi cần anh để làm gì
Bài gốc dường như mắc sai lầm điển hình: cố giải quyết bằng phương tiện kỹ thuật một thứ về bản chất là vấn đề chính trị
Tất cả những Derek tôi từng gặp cho đến nay đều biết mình đang ở vị trí nào, rất sợ những kỹ sư hay xen vào có thể dùng dữ liệu để chứng minh sự bất tài của họ, và cố đẩy các kỹ sư đó vào những vị trí khiến việc ấy trở nên bất khả thi
Cách “The Office” khắc họa Michael Scott đôi khi thực đến mức đau lòng
Nhưng nếu biết điều này, ít nhất bạn có thể tận dụng nó để giữ sự bình yên trong tâm trí. Khi bạn hiểu Derek như một con người và trở thành người họ tin cậy, bạn sẽ nhận ra rằng phần lớn những “ticket Jira ngu ngốc” mà họ tạo ra thực ra xuất phát từ các yêu cầu và chính sách ngu ngốc buộc phải tuân theo
Một khi hiểu được lý do sâu xa của việc bận rộn vô ích và kém hiệu quả — dù là quản lý cấp trên hay chính sách không phù hợp — bạn có thể cùng các Derek né tránh hoặc sửa chúng. Tất nhiên, né tránh dễ hơn sửa rất nhiều
Sau đó bạn tiếp cận những người ở cấp cao hơn, tìm hiểu vì sao họ tạo ra các chính sách đó, và dần dần nhìn thấy bức tranh lớn. Thường thì mọi sự điên rồ đều có lý do, và để đi đến đó cần lịch sự, kiên nhẫn và đồng cảm
Vì sao phải làm vậy? Vì cuối cùng bạn sẽ được biết đến như “người làm cho việc chạy được” và bị kéo vào những dự án thú vị và quan trọng hơn. Mọi người sẽ tin bạn, dù chỉ ở cấp độ cá nhân; và ngay cả khi không giải quyết được vấn đề chính trị, bạn vẫn có được sự bình yên trong tâm trí khi làm việc hiệu quả và giữ quan hệ thân thiện với xung quanh
Tôi muốn thấy một bài viết của người đã viết kiểu này 10 năm sau, nhìn lại tổ chức của mình và đánh giá xem phán đoán khi đó có đúng không
Không phải mọi tổ chức đều không có rối loạn chức năng, nhưng khi còn trẻ, tôi bị ám ảnh bởi những điều sai trái nhìn thấy trước mắt, trong khi phớt lờ những vấn đề chính mình đang tạo ra hoặc các hệ thống và chương trình đã giúp tổ chức thành công
Khi lớn tuổi hơn và ở những vị trí có góc nhìn khác, tôi ít đổ lỗi cho toàn bộ hệ thống hơn nhiều. Có thể tôi chỉ may mắn, nhưng người viết bài này có vẻ có sự thấu hiểu, nên tôi cũng muốn xem họ sẽ nghĩ gì sau 5 hay 10 năm nữa
Không có nghĩa là phân cấp tự thân là xấu, nhưng cấu trúc đó và những thứ thường đi kèm với nó đều có hệ quả. Ngay cả ở quy mô nhỏ, chúng cũng có thể cản trở nghiêm trọng năng suất
Khi bắt đầu suy nghĩ sâu về điều này, bạn sẽ thấy Tuyên ngôn Agile có sức ảnh hưởng lớn đến mức nào, và nội dung của nó về cơ bản giống như một quả bom hạt nhân đối với cấu trúc doanh nghiệp điển hình cùng các quy trình được dựng quanh nó
Thông điệp nội bộ của nhiều tổ chức thực sự có cảm giác như đang che đậy những việc rất tệ, hoặc như một công cụ đánh lạc hướng do ban lãnh đạo không thể hoặc không muốn làm việc gì có năng suất
Từ góc nhìn đó, sự rối loạn chức năng của một nhóm nhỏ có thể chẳng có nhiều ý nghĩa đối với toàn tổ chức
Khi còn trẻ tôi từng ám ảnh với những chuyện như vậy, nhưng về sau tôi nhận ra những chuyên gia mặc vest đáng tin cậy, hành xử như thể họ là trụ sở chính, lại đang làm những việc phi pháp, phá hoại gia đình bằng ngoại tình nơi công sở, bắt nạt người xung quanh và làm hỏng công việc của người khác
Ví dụ, năm 2017, nếu bạn làm trong nhóm kinh tế lượng của Amazon Devices và đã cảnh báo rằng toàn bộ tổ chức đang gặp nguy hiểm, nhưng các nhà kinh tế học tiến sĩ và lãnh đạo phớt lờ, rồi 5 năm sau bộ phận bị cắt giảm mạnh và thiệt hại hàng tỷ USD, thì tiếp theo là gì?
Nếu bạn đã cảnh báo các lãnh đạo WarnerMedia về tâm lý chống nam giới trong nội bộ ngay trước khi họ sa thải Johnny Depp với tư cách một nạn nhân nam, nhưng kết quả là hai franchise chủ chốt bị phá hỏng, thì phải làm gì?
Hoặc nếu đầu năm 2022 ở Amazon, bạn thấy những hành vi thiếu chuyên nghiệp trong mảng công nghệ tài chính và cảnh báo rằng vấn đề tài chính sẽ đến, nhưng vẫn bị phớt lờ, thì sao?
Nếu nhiều lần dự đoán đúng trước các sai lầm trị giá hàng chục tỷ USD mà nhà tuyển dụng không quan tâm, thì tôi không muốn tham gia vào những gì đang thấy ở các nơi như WarnerMedia, Amazon, Target, Disney, Bud Light
Tôi cần có thể nói rằng mình đã làm điều đúng đắn vì cổ đông, chứ không phải ngậm miệng nhận tiền đổi lấy sự im lặng để lừa dối cổ đông
Dù có 100 thứ hỏng, phần lớn cuối cùng vẫn vận hành ổn
Tất nhiên các tổ chức không muốn cải thiện. Sếp phải đủ khiêm tốn để nhận phản hồi, nhưng đa số mọi người không thể tiếp nhận phản hồi, đặc biệt là những sếp xem cấp dưới thấp hơn mình thì còn tệ hơn
Ở công ty trước đây, các sếp phớt lờ mọi đề xuất, kể cả từ những nhân viên thông minh nhất. Thay đổi chỉ xảy ra khi khách hàng, báo chí, đối tác hoặc kiểm toán viên đề xuất; bất kỳ người ngoài nào cũng có ảnh hưởng đến hướng đi của công ty lớn hơn cả nhân viên giàu kinh nghiệm nhất. Một đánh giá ẩn danh trên App Store còn có ảnh hưởng hơn
Rõ ràng lý do chúng tôi bị phớt lờ là vì các sếp không muốn bị những người họ quản lý chỉ đạo. Sự kiêu ngạo và cái tôi mong manh của họ không cho phép điều đó
Đôi khi tổ chức chỉ không biết rằng mình biết; còn thường xuyên hơn, họ đã biết mình cần làm gì, nhưng cần một chủ thể bên ngoài để có cái cớ hợp lý bám vào khi phải đưa ra những quyết định khó khăn
Khi thấy những bài viết dùng các con số kiểu chi phí duy trì dashboard ở một công ty 8.000 nhân viên là 1 triệu USD để nói rằng ban lãnh đạo đã sai, tôi thường có cảm giác kỹ sư đang tập trung quá mức vào những con số rất nhỏ
Với quy mô 8.000 nhân viên, chỉ cần một nhà quản lý tìm ra một thay đổi giúp tăng hiệu suất của nhân viên thêm 125 USD mỗi năm là đã bù được toàn bộ 1 triệu USD chi cho việc duy trì dashboard
Nếu mỗi năm tìm ra một cải thiện hiệu suất trị giá 125 USD mới, thì đến năm thứ 5, khoản chi 1 triệu USD mỗi năm thực chất tương đương việc tiết kiệm 5 triệu USD mỗi năm
Điểm quan trọng hơn với độc giả trung bình là trong lĩnh vực này có một bộ phận lớn, nhưng gần như mọi việc họ làm đều vô nghĩa. Vì ở quy mô này, các con số không quan trọng
Hoạt động kinh doanh cốt lõi kiếm được nhiều tiền đến mức có thể nuôi những bộ phận chẳng làm gì ngoài việc tái khẳng định rằng chúng ta có quan tâm đến việc mà bộ phận đó phụ trách
Bản thân điều đó không sao, nhưng nếu lãng phí thời gian vì nghĩ rằng họ muốn khiến mọi người đọc dashboard thì sẽ phát điên mất. Thực tế nó chẳng liên quan gì, họ chỉ cần một đội để nói rằng “chúng tôi coi trọng dữ liệu” mà thôi
“Nâng cao hiệu suất” phần lớn giống một màn kịch để thể hiện nỗ lực khi tốc độ tăng trưởng thấp hoặc không có tăng trưởng, và cũng không có sản phẩm mới nào đáng kiểm chứng
Nếu thật sự không ai xem dashboard thì nó vô dụng, nhưng dù lượt xem ít, giá trị vẫn có thể rất lớn
Một khả năng khác: một người bạn không phải lập trình viên từng làm ở một tập đoàn lớn chỉ làm việc chăm chỉ 2 tháng mỗi năm, còn 10 tháng còn lại thì không làm gì. Khi anh ta xin thêm việc, sếp bảo “chỉ cần giả vờ bận rộn là được”
Nghe có vẻ rất hợp để thuê ngoài, nhưng công việc trong 2 tháng đó khá quan trọng, và nhân viên nội bộ thường đáng tin cậy hơn cũng như hiểu biết về công ty nhiều hơn. Thực tế là anh ta được trả lương cho 2 tháng công việc đó, còn thời gian còn lại là ở trạng thái sẵn sàng
Đây là một ví dụ cực đoan và rõ ràng, nhưng có vẻ những chuyện như vậy khá phổ biến; chỉ là thông thường thay vì “giả vờ bận rộn”, người ta sẽ được giao việc lặt vặt kiểu “hãy làm dashboard BI”
Khoảng 50 cent mỗi ngày, giống kiểu PR, marketing, tự quảng bá rằng “bắt nhân viên tái sử dụng kẹp giấy sẽ giúp công ty tiết kiệm 1 triệu USD mỗi năm”. Có ai thật sự tin không
Ý là một nhà quản lý có thể tác động đến toàn bộ 8.000 người thì cố tiết kiệm 50 cent mỗi ngày, nhưng lại không nghĩ đến việc xóa bỏ một bộ phận báo cáo vô dụng để tiết kiệm ngay 1 triệu USD mỗi năm sao
Hơn nữa, thật khó tin rằng một công ty duy trì một bộ phận trị giá 1 triệu USD để trông có vẻ hoành tráng lại mỗi năm tìm ra được các cải thiện hiệu suất vụn vặt trị giá 1 triệu USD, và làm như vậy suốt 5 năm liên tiếp
Tuy nhiên tôi không hoàn toàn phản đối. Như trong https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/, ở các tập đoàn lớn, ngay cả cải thiện tỷ lệ rất nhỏ cũng có giá trị tuyệt đối lớn, nên chuyên môn nội bộ có thể dễ dàng thu hồi chi phí
Nhưng như phần cuối của https://danluu.com/people-matter/, từng có những công ty mà nếu cộng tất cả các con số mọi người tuyên bố họ đã cải thiện được mỗi năm, thì tổng đó lớn hơn rất nhiều so với mức tăng doanh thu hoặc người dùng thực tế. Lập luận rằng đã cải thiện 50 cent mỗi ngày cho 8.000 người rất khó chứng minh hoặc bác bỏ, nên dễ bị thổi phồng; đây cũng chính là điểm phê phán liên quan
1 triệu USD tương đương khoảng thu nhập cả đời sau thuế của một hộ gia đình trung bình ở Anh. Gọi đó là “một con số thật sự nhỏ nhặt” nghe giống khoe mẽ kẻ cả hơn là một luận điểm hữu ích
Nếu nó thật sự nhỏ nhặt, tại sao lại cho rằng công ty sẽ không cố tiết kiệm mạnh tay một lần, mà lại tiết kiệm theo cách vụn vặt khó hơn, mỗi năm, thậm chí gấp năm lần
Tham khảo: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...
Điều gây sốc nhất khi đi làm, và có vẻ tác giả cũng cảm thấy như vậy, là phần lớn mọi người gần như không đặt niềm tự hào vào công việc ở mức gần như bệnh lý. Tôi không thích từ “đam mê”, nhưng ý nghĩa cũng tương tự
Tôi không chấp nhận rằng về bản chất họ là những kẻ lười biếng ngu ngốc. Một số, hoặc nhiều người, có thể là vậy, nhưng rất nhiều người học được thái độ đó sau khi bị những đồng nghiệp lười biếng và thờ ơ “đánh” cho theo nghĩa ẩn dụ
Tôi có thể nói là mình biết, vì đã thấy nhiều người trải qua sự thay đổi đó trong quá trình trưởng thành thành người lao động, và cũng cảm nhận nó trong chính mình. Tôi không thể chứng minh rằng nó không liên quan đến tuổi tác hay vị trí trong cuộc sống, chẳng hạn khác biệt giữa một người trẻ độc thân muốn chứng tỏ bản thân qua công việc và một người ưu tiên gia đình
Dù vậy, tôi đã tận mắt thấy rõ ràng có những lao động lành nghề vẫn có gia đình, trách nhiệm, sở thích mà vẫn tập trung và nhập tâm trong thời gian dài
Có lẽ sẽ có phản ứng ngược, nhưng dù hiện tượng này được gọi là gì, tôi xem nó là nền tảng của phân biệt tuổi tác. Thực tế quan sát được là cuộc sống có xu hướng đánh bật nhiệt huyết ra khỏi con người, khiến họ chỉ còn xem công việc là chuyện đến rồi về
Điều đó không xảy ra với tất cả mọi người. Một trong những lý do tôi thích làm việc với thực tập sinh hoặc người mới tốt nghiệp là vì dù họ còn thiếu kỹ năng và kiến thức, nhìn chung họ vẫn chưa trải qua sự thay đổi đó
Hơn nữa, ở hầu hết công ty, việc dốc 100% sức mỗi ngày cũng không ảnh hưởng lớn đến thăng tiến đến vậy. Chỉ cần trôi theo vừa phải cũng có thể trụ lại khá êm
Tất nhiên có những ngoại lệ là các công ty trả lương rất cao, và những nơi đó phải trả lương cao để giữ những nhân viên dốc 100% sức mỗi ngày
Vì vậy thứ còn lại là công việc không có niềm tự hào, và điều đó lại tạo ra thất vọng
Những đội tốt nhất mà tôi từng có là khi các đội nhỏ quan tâm đến công việc của nhau và cả những hy sinh thỉnh thoảng, chẳng hạn như trực on-call, khiến họ có cảm giác như một gia đình nhỏ
Khi một quản lý ở xa chen vào và bắt đầu táy máy từ vị thế không có niềm tự hào, chỉ nhìn đội như một hệ thống để đạt mục tiêu theo quý, cảm giác gia đình đó biến mất và mọi thứ lại quay về sự vô nghĩa đè nặng lên tâm hồn
Nhưng dù có nhập tâm đến vậy, đam mê cũng không bảo vệ họ khỏi bị sa thải. Ngay cả Epic, công ty kiếm hàng chục tỷ USD từ Fortnite, cũng đã quyết định không bận tâm. Không có thánh địa nào cả
Cá nhân tôi thấy một chút kém hiệu quả hoặc đôi khi thiếu năng lực cũng không sao. Trong game, tôi hầu như không thấy sự bất tài có chủ ý; designer có thể không biết tác động đến hiệu năng, và programmer có thể không tạo được trải nghiệm người dùng tốt cho công cụ của artist ngay từ lần thử đầu tiên
Nhưng 20 năm trước, các công ty ít nhất còn giả vờ trung thành và giả vờ tưởng thưởng thâm niên, còn giờ thì gần như biến mất. Biết rằng sau 2–3 năm, hoặc sau 18 năm, họ sẽ làm tan nát trái tim mình, thì vì sao phải đặt cả trái tim vào đó
https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
Vì điều đó có nghĩa là A) cuộc sống không xoay quanh công việc, và B) họ có sức mạnh cảm xúc để bật/tắt công tắc “không quan tâm” trong đầu khi cần
Với tôi, đó giống như dấu hiệu của sự trưởng thành và của một người có thể thích nghi thành công
Tôi làm trong một tổ chức chính phủ quy mô trung bình; đã là năm thứ 6 của quá trình tái tổ chức, một dự án sẽ bị hủy sau 2 năm vì không ai thực sự cần nó, việc xây dựng lại bị bỏ vì khả năng vượt tiến độ, và họ không tuyển người có nền tảng liên quan để duy trì hệ thống cũ
Họ không bố trí developer cho nhóm đang rất cần tự động hóa, rồi cuối cùng gắn một senior vào làm kiểu tạp vụ code; đội bảo mật thì nắm mọi ảnh hưởng trong tay nhưng không nghĩ đến việc họ khiến cuộc sống của mọi người khốn khổ đến mức nào
Đúng vậy, gọi là rối loạn chức năng là chính xác
Tổ chức không có ý định thực hiện những thay đổi mà chuyên gia đó khuyến nghị, nhưng có thể viện việc đã tuyển người đó để tuyên bố rằng họ đang xử lý vấn đề
Ngoài ra, khi mọi thứ đi sai, hoặc nếu chúng sai, họ cũng có một vật tế thần để quy trách nhiệm và sa thải
Tôi hiểu nó quan trọng, nhưng đôi khi có vẻ như họ dựng đầy các quy trình bảo mật trước mặt chỉ để khiến tôi không làm được gì
Mỗi ngày tôi mất hơn một giờ để đăng nhập rồi đăng xuất chỗ này chỗ kia, và khi deploy lại mất thêm một giờ chờ kiểm tra bảo mật
Người thông minh không cho rằng mình hơn những người xung quanh
Bài viết này gây khó chịu. Nó có điểm đúng ở phần sự lệch pha giữa incentive và thành công, hay những lời nhảm nhí kiểu doanh nghiệp để tránh nói ra sự thật khó nghe
Nhưng nửa sau thiếu lập luận phù hợp để chống đỡ mức trí tuệ mà tác giả tự nhận
So sánh việc xây dựng sản phẩm phần mềm với một giải đấu đấu kiếm là quá gượng ép, và phần lớn luận điểm ở nửa sau được xây trên tiền đề đó
Để tạo ra thứ xuất sắc, không cần một cá nhân phi thường mà cần một đội xuất sắc. Vì vậy nhiều người cố xử lý hệ thống
Xét đến incentive cá nhân thì chuyện đó khó, nhưng không phải vì mọi người ngu ngốc, mà vì mọi người đều đủ thông minh để ưu tiên lợi ích của mình hơn công ty
Tôi xem đây là một biểu hiện của song đề tù nhân
Nếu mọi người trong tổ chức hợp tác và làm hết sức, tất cả sẽ thắng; nhưng nếu một số người hoặc quản lý quyết định đặt lợi ích cá nhân và sự ổn định việc làm của mình lên trước, những người làm điều đúng sẽ chịu thiệt
Tất cả chúng ta đều là tù nhân của cỗ máy do chính mình tạo ra